她們進(jìn)入一個(gè)個(gè)樂購門店的后倉察看，追蹤所有聯(lián)合利華產(chǎn)品在那里的入庫、上架及銷售數(shù)據(jù)，分析出導(dǎo)致一瓶清揚(yáng)洗發(fā)水在貨架上缺貨的真正原因—到底是門店方面沒有及時(shí)下單，還是系統(tǒng)虛庫存，又或者是因?yàn)閹齑娑逊艈栴}，讓負(fù)責(zé)貨架的促銷小姐總是不能及時(shí)在后倉找到商品……之后，她們通過示范和建立流程，例如給樂購門店的倉儲管理人員做培訓(xùn)，幫助他們建立起一個(gè)更好的庫存整理模式。

    這讓她們的角色看上去更像是那種提供建議和解決方案的商業(yè)顧問。在大約三年前，聯(lián)合利華100多人規(guī)模的客服團(tuán)隊(duì)還在以處理訂單問題為工作重心，比如響應(yīng)客戶投訴、反饋物流情況等，整天和電話、郵件、表格和報(bào)告打交道。2010年，聯(lián)合利華通過改造計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來處理此類工作，客服們被解放出來，“去做一些更有意思的事”。聯(lián)合利華中國物流與客服總監(jiān)陳沛彬說，這在聯(lián)合利華被稱為客戶增值服務(wù)，作為供應(yīng)鏈服務(wù)的一種延伸。

    這番努力的結(jié)果是，聯(lián)合利華的產(chǎn)品在樂購上海重點(diǎn)門店的貨架滿足率提高到了98%—通俗說來，就是理應(yīng)出現(xiàn)在貨架上的100種商品實(shí)際出現(xiàn)98種—而之前的這一水平一直停留在90%左右。對于聯(lián)合利華和樂購來說，數(shù)字指標(biāo)提升的背后是生意的切實(shí)增長—以整個(gè)聯(lián)合利華全球在重點(diǎn)客戶門店實(shí)行OSA項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來看，貨架有貨率每提高3%，就會帶動(dòng)產(chǎn)品銷售提高1%。

    在聯(lián)合利華內(nèi)部，這種對客戶提供增值服務(wù)的理念最早要追溯到5年前。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合利華被一些大客戶批評服務(wù)水平低下。在尼爾森2004年針對國際連鎖零售商所做的一項(xiàng)調(diào)研中，聯(lián)合利華作為供應(yīng)商所受到的綜合評價(jià)排在了20名以外。

    為了改變留給客戶的這種印象，聯(lián)合利華的銷售部、市場部、財(cái)務(wù)部、物流部、客服部在一起研究后，在公司內(nèi)部建立了一個(gè)名為“Winning With Customer”的項(xiàng)目，很多改進(jìn)都出現(xiàn)在那之后。

    這一過程中，整個(gè)公司層面為之也投入了相應(yīng)的支持，例如升級信息系統(tǒng)，投入大量人員培訓(xùn)，從總部借鑒好的做法和經(jīng)驗(yàn)等等，并且公司管理層開會時(shí)也總是會花大量時(shí)間去琢磨如何進(jìn)一步提高效率和客戶的投資回報(bào)率。2011年時(shí)聯(lián)合利華的這一排名上升至第二名，第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一名。

    在2011年聯(lián)合利華和樂購供應(yīng)鏈部門的商業(yè)合作計(jì)劃（Joint Business Plan）里，雙方啟動(dòng)了回程車項(xiàng)目（Backhaul），在聯(lián)合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙方的取貨、發(fā)貨和運(yùn)輸線路放在一起進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少返程時(shí)的空車率。陳沛彬告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，回程車項(xiàng)目可以節(jié)約10%左右的物流成本，同時(shí)也在完成公司對碳排放降低的要求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進(jìn)行。

    當(dāng)聯(lián)合利華的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)在通過諸如OSA這樣的項(xiàng)目想辦法把更多的產(chǎn)品擺上貨架時(shí)，客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)（即銷售團(tuán)隊(duì)）則在想辦法幫助樂購利用同樣的貨架空間賣出更多的產(chǎn)品。這時(shí)候，關(guān)于一款清揚(yáng)洗發(fā)水該如何在樂購超市貨架上陳列的討論就可能會在一個(gè)270度的大屏幕前展開。

    這個(gè)屏幕是聯(lián)合利華客戶洞察力及創(chuàng)新中心（Customer Insight & Innovation Center）的一部分，它以實(shí)景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉(zhuǎn)。

    當(dāng)聯(lián)合利華的消費(fèi)者研究專家得到一些結(jié)論后，這些研究經(jīng)驗(yàn)也會很快被分享給零售商。例如在給麥德龍運(yùn)送貨物的物流車?yán)铮銓吹酵瑯拥那鍝P(yáng)洗發(fā)水被放進(jìn)一種特別印制了顏色和圖案的包裝箱—考慮到麥德龍的消費(fèi)者以批發(fā)采購為主，更經(jīng)常直接成箱購買，聯(lián)合利華使用了可以直接放上貨架的運(yùn)送包裝。而其他一些出自消費(fèi)者研究室的經(jīng)驗(yàn)則通過聯(lián)合利華客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)被傳遞給一線的門店促銷人員。

    現(xiàn)在，聯(lián)合利華的客服人員已經(jīng)被編入一個(gè)個(gè)小組，直接對應(yīng)某一個(gè)特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯(lián)合利華總部，如今這些團(tuán)隊(duì)則分散在深圳、廣州、北京等5個(gè)不同的城市工作，與客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)一起駐扎在對方中國總部所在地，方便進(jìn)行更多面對面的拜訪、會議，其中的一些人甚至成為在場客服，每周花兩天到客戶的辦公室去上班。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，客服人員受到的考核，也不再是簡單地在什么崗位該完成什么，而是在多大程度上全面協(xié)助那些零售商在采購、庫存、物流等方面提高效率，對雙方的業(yè)務(wù)帶來幫助。

    6月的一個(gè)周末下午，樂購上海光新門店的聯(lián)合利華促銷員剛剛在當(dāng)天定時(shí)開倉的時(shí)間段里取到了清揚(yáng)洗發(fā)水，“為貨架補(bǔ)齊了門牙”。

    在此之前的兩天里—這瓶洗發(fā)水經(jīng)歷了一次旅行。無論是頗具大工業(yè)生產(chǎn)的魅力，追求有序、精確和高效的采購生產(chǎn)體系，還是直接在為客戶的生意操心，把供應(yīng)鏈服務(wù)一直延伸到超市貨架前的客戶服務(wù)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)—聯(lián)合利華這些龐大的組織體系里所有環(huán)節(jié)的存在，都是在對你購買一瓶清揚(yáng)洗發(fā)水的小行為做出回應(yīng)。