傳統制造業是中國私營企業居于主導地位的產業，特別是沿海的浙江、廣東、福建省，以加工貿易為主的傳統制造業是私營企業快速發展的基礎。傳統制造業多為家族企業和民營企業居多，企業的組織結構較為簡單、管理能力不高、流程化標準化程度不夠在推行供應鏈管理上要比那些實力雄厚、管理水平優異、信息化基礎扎實的制造企業艱難許多。他們面臨的不僅是供應鏈規劃的問題，而是首先要對自己企業的戰略進行客觀定位、通過轉型理順管理流程，并通過供應鏈信息化工具的支持幫助實現供應鏈的精細化管理。本篇案例以聯邦家私為例，通過展現聯邦家私的管理革命歷程，呈現傳統制造業供應鏈管理的新思路。

    1 聯邦的革命

    中國的家具行業屬于傳統制造業，其商業模式比較簡單，管理能力不高，企業中以多維的家族企業居多，產權不夠清晰，行業人才匱乏，經銷商隊伍龐大，但大多為夫妻店，中國的家具企業隊伍的平均壽命僅為3年。與整體家具行業的低端管理相比，聯邦家私可謂出類拔萃，聯邦家私逾28年，在中國家具業不僅僅是領軍企業的象征，更是中國家具業在拓荒路徑中崛起的標桿。同樣屬于傳統制造業的聯邦家私究竟如何突破管理桎梏、實現跨越的呢？

    1.1 聯邦商業模式轉型

    國內的家具企業，尤其是早期的家具企業，一般分工屬性比較單一，以專注于產業鏈的某一領域居多。比如要么是制造商，要么是銷售商，要么是流通商，要么是專為上述領域提供上下游服務的設備材料商、物流服務商等，鮮有打通多個領域。而聯邦自20世紀90年代以來，便開始發力推動制造與商業結合的模式，使聯邦從締造產業品牌，延伸到締造商業品牌，形成制造與商業結合的發展模式。這樣的模式，使聯邦很早就擺脫了只是局限于產品優秀的企業運作，進入商業營銷創新的廣闊天地。從90年代初最早在行業內提出“營銷共同體”理論，到90年代中期在廣州、北京、上海、重慶等國內制高點城市以分公司直營的形式建立樣板市場，再到90年代中后期以特許經營的模式在全國大力發展品牌連鎖專賣店，作為“整體家具解決方案”的最早踐行者，聯邦家私以“產品+服務”的渠道綜合體積極拓展家具行業的商業模式。聯邦的目標是從產品制造到掌控終端，從售賣家具產品到售賣家居生活方案，聯邦積極探索整體供應鏈的打通方案。

    1.2 聯邦的供應鏈革命

    新的商業模式對聯邦供應鏈的效率和質量提出新的要求，聯邦決定實施一場供應鏈革命。在2008年全球經濟風雨飄搖的時刻，聯邦毅然執行既定戰略目標，砸重金5億元在山東臨沂建立了聯邦北方總部制造/物流基地，引入IE工業工程打造現代制造管控模式，在保證產品品質的同時實現了成本最低。在這個基礎上，為了讓南北基地，甚至包括全國的每一個銷售點，都能夠成為協同體，聯邦還斥巨資在全國多個城市集群的腹地，建立了多個具有強大區域輻射能力的二級物流基地，并依靠成熟的信息技術和企業量身定做的ERP系統，打通了產、供、銷整條供應鏈的協同，打通了生產制造和渠道服務的深度整合。由此，聯邦的市場響應能力傲居同行——科學的庫存模型和RDC分貨模型，結合干線、支線物流，即使是三四線城市也基本可以在3天之內實現產品到達，從而帶來消費者和經銷商的雙重服務品質提升。

    2 聯邦供應鏈的“后臺”

    聯邦的供應鏈革命在面對多工廠、多銷售公司、多法人、不同區域的運營模式下為聯邦完整的多層次、全方位的分銷網絡體系提供有力支持，而在聯邦供應鏈的背后，供應鏈信息化卻為聯邦帶來了巨大的改變。聯邦集團CIO鄒小川先生曾多次公開表示信息化手段改變著企業的商業模式，將供應鏈變為價值鏈，使聯邦總是快人一步。聯邦通過供應鏈信息化的實現，幫助聯邦在訂單處理、供應商管理、采購、計劃、庫存等方面實現環節管控，提高各個環節的信息通透程度。