雄心壯志遇挑戰

    蘇寧電器是中國3C（消費電子、計算機、通訊）連鎖零售行業的領軍企業。過去5年中，蘇寧經歷了罕見的高速成長。2002年，蘇寧平均每20天開一家店，2003年平均每7天開一家店，2004年平均每5天開一家店。2005年蘇寧新增連鎖店140家，不到3天就開一家新店?，F在，蘇寧在90多個城市擁有300多家分店，在中國零售企業20強中名列第三。面對未來，蘇寧雄心不減，其五年戰略目標是：到2010年，實現橫向擴張與縱向滲透相結合，逐步在中國建立從直轄市到省會級城市，從地級市到發達縣級市的網絡布局，構建核心商圈的3C+旗艦店、次商圈的中心店、新生商圈的社區店有機結合的區域布局系統；繼續保持現有的連鎖發展速度，連鎖網絡覆蓋全國30個一級城市、200個地級城市和300個縣級城市，占全國市場份額10%以上。

    屆時，蘇寧將實現1500億人民幣的銷售收入，躋身世界500強企業。得資本者得門店，得門店者得天下，這是零售業的生存邏輯之一。但是，隨著蘇寧連鎖的規模擴大，如何有效控制這幾百家門店？如何控制經營風險？如何整合高度分散的上下游資源？蘇寧電器總裁孫為民坦言發展隱憂：“蘇寧未來的發展規模預期至少要再擴大5－8倍。但我們強烈感受到，不要說規模擴大5－8倍，即使門店比現在略有增加，就會帶來服務和管理的難度?！憋@而易見，蘇寧電器未來五年的戰略發展規劃對公司整體管理體系和相應的信息化系統提出了嚴峻的挑戰。蘇寧需要有計劃地、系統地設計一整套基于信息技術的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，打造不容易被復制或超越的差異化競爭優勢。

    戰略結盟IBM

    隨著中國市場環境和競爭層次提升，不斷壯大的蘇寧意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。這種背景下，蘇寧電器與IBM的五年戰略合作協議正式浮出水面。

    2007年6月，倍受中國零售業矚目的“藍深計劃”拉開序幕－在未來五年內，蘇寧電器與IBM公司將在企業整體管理體系和信息化應用上進行全面系統的合作。IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網絡優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案，以幫助蘇寧電器應對管理體系和信息化系統帶來的各種挑戰，成功實現未來五年的戰略目標。

    蘇寧電器信息中心上百位員工與IBM數十名咨詢顧問并肩攜手，一起投入了這場意義深遠的“IT之戰”，現在，“戰斗”已經從ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等多個項目全面打響。IBM承諾，在確保項目實施團隊穩定性的前提下，全球范圍內調派包括IBM戰略顧問、零售專家、應用及技術顧問在內的海外專家團隊定期參與蘇寧的管理咨詢項目。

    實際上，在此次全面戰略合作前，蘇寧電器與IBM公司已經擁有長期、互信的合作歷程。2005年7月，蘇寧和IBM簽約實施SAP/ERP項目。耗時9個月時間，投入約8000萬元的蘇寧SAP/ERP工程，創下全球零售業SAP實施規模最大、周期最短兩項紀錄，在國內零售業處于領先水平。ERP系統上線后，IBM和蘇寧雙方專家團隊繼續緊密合作，提出了創新性的解決方案，加快完善蘇寧電器的業務流程平臺，優化了營銷體系的組織與流程。這些無疑為雙方后來戰略合作關系的形成奠定了基礎。眼下，“藍深計劃”的項目專家們仍在全面深入，要把IT創新進行到底。    IT創新樹典范

    經過兩年的努力，蘇寧電器在悄悄地發生轉變：統一、集中和標準化的管理系統和協議，有效支持蘇寧快速擴張零售門店，并加強其靈活的本地化能力；經過改進的新型運營模式，使蘇寧可以更好地為不同地域的不同客戶提供定制化的服務；先進的供應鏈管理系統直接聯結眾多的供應商，為蘇寧提供更有效的成本和庫存管理；流程優化和信息化讓消費者得到了更好的消費體驗，顧客滿意度大幅提升。

    流程優化

    2006年4月11日，蘇寧電器和德國SAP公司、IBM在南京蘇寧總部宣布，蘇寧電器SAP/ERP成功上線。蘇寧通過以SAP/ERP為核心的國際化信息平臺，建立多媒體監控系統，包括圖像監控、通訊視頻、信息匯聚、指揮調度、情報顯示、報警等功能，對全國連鎖店面及物流中心實時圖像監控；總部及大區遠程多媒體監控中心負責實時監控連鎖店、物流倉庫、售后網點及重要場所運作情況，對全國連鎖網絡進行“足不出戶”的全方位遠程管理；全國蘇寧100多個城市的客戶服務中心，利用內部VOIP網絡及呼叫中心系統建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫，實施數據化營銷。

    由IBM的顧問團隊規劃實施的蘇寧SAP/ERP系統使蘇寧實現全會員制銷售和跨地區、跨平臺的信息管理。蘇寧實現20000多個終端同步運作，每小時處理10萬筆銷售訂單，加上與此相對應的物流、售后、客服系統同步操作，達到每小時40萬次處理能力，相當于每秒鐘處理100多次交易請求，提高了管理效率。SAP系統啟用后，改變了先前供應商鋪貨分散的局面，形成區域公司倉庫共享優勢，使公司倉儲面積減少50%以上，庫存量降低20%-50%，存貨周轉率提高20%-60%。企業反應速度提高，商品交易時間縮短，節約了上下游交易成本。

    供應鏈整合

    零售業不是一個以某項核心技術、某一專用性資產作為游戲籌碼的行業，做大規模、壓低成本是行業的最核心競爭力。這個成本首先是物流成本、管理成本。物流成本和管理成本，很大一部分體現在供應鏈的公平、合理的整合上。蘇寧一直十分注重加強廠商合作，堅持與國內外供應商探討供應鏈整合。在不同時期，蘇寧根據上游的供應商規模和需求不同，合作共建了多種創新的供應鏈模式。

    目前，蘇寧采取統購分銷的模式，針對西門子、諾基亞這些國際品牌，統購金額非常大。隨著企業規模不斷增大，統購分銷模式給蘇寧帶來了越來越大的成本壓力。自ERP系統成功上線后，蘇寧就把內部系統與供應商系統直接對接（中間設置一道防火墻），與供應商實現信息共享。供應商可以進入蘇寧的系統里，隨時查看自己產品的銷售進度和庫存情況，即實現供應商托管（VMI），同時，蘇寧可以通過共享的信息系統直接發出訂貨指令，通過安全系統過濾，上游供應商根據指令就可以直接生成訂單。這樣，蘇寧與供應商的業務溝通成本和勞動強度都降低了，而且提高了服務響應速度，加強了“源頭采購”的競爭力。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，提高顧客滿意水平。蘇寧的供應鏈管理水平在這種循環當中不斷得到完善。

    共享服務

    蘇寧電器在流程優化方面所做的努力，是其運營模式優化的最初階段。在這一階段，業務單元為了提高效率，梳理內部流程，達到內部的精簡和優化。但是從整個企業的角度來看，跨業務條線還存在著大量相同、相似的流程（如客戶信息和購買信息的錄入、發票打印及管理，人力資源管理等），它們的流程未達到規范統一，存在于各業務單元內的相同相似功能也未達到資源共享。在運營模式優化的第二階段，蘇寧電器開始逐步把人事、財務、IT等相同、相似的流程進行整合，以共享服務的方式提供給各個業務單元。以財務共享為例，財務職能被分割開來，成為獨立的組織以便進行全國范圍內的統管。在總部辦公室里，只需手中鼠標輕輕一點，各分公司的任何一筆哪怕剛剛發生的財務賬目都一目了然。在財務共享這一模式下，各地區各種資源的投入都能夠實時在財務系統上顯現出來。而且，不管未來業務如何變化，企業都能始終以財務管理為核心，從財務的角度監控所有業務的發生過程。共享服務帶來的益處已經被廣泛證明－根據IBM對全球450多名財務總監所做的調查，共享服務被公認為提升財務運轉功效的規范。

    總之，通過建設共享服務，蘇寧電器得以實現可擴性高、風險控制度高的穩健運營體系。

    SOA架構

    SOA近年來一直是行業討論的熱門話題。隨著零售業的迅猛擴展，零售商的需求總是處在不斷的變化中，對信息系統的要求也是日益復雜。采取以往系統架構和硬編碼的方式，一旦有新的需求，往往存在調整周期長、費用高、重用率低等問題，零售商的調整需求很難得到快速充分滿足。而采用SOA架構，零售商可以更加快速、靈活地應對信息系統的調整需求。

    SOA的概念相當簡單且震撼。它的基本構想是，為了滿足當前及計劃中的業務需要，企業可以將各種軟件應用程序轉變為一個個“構建模塊”， 這些模塊類似“積木”，可以進行無限的排列組合，且可以快速部署。在應對需求變化時，企業只要調整相應部分組件即可。在IBM的協助下，蘇寧電器采用了SOA的軟件設計框架。SOA基礎架構不僅為蘇寧提供了一個新的業務“重新配置”的方法，而且可以幫助蘇寧與供應商、合作伙伴以及客戶加強聯系。

    結語

    實事求是地說，蘇寧的變革之舉是成功的，但這條路遠沒有走到終點，今后的五年對蘇寧而言絕非坦途，從優化購物體驗流程、優化售后服務體系到企業績效和員工能力的管理，只有一步一個腳印，蘇寧才能完成脫胎換骨的艱難轉型，為中國零售行業向未來零售業嬗變樹立一個嶄新模式。