需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈

    什么是需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈？麻省理工學(xué)院交通和物流中心的研究主任拉里？萊佩德給出的定義是“隨時(shí)間的推移將供應(yīng)和需求進(jìn)行匹配”。他的定義所包含的不僅僅是實(shí)時(shí)的需求管理，同時(shí)也包括在計(jì)劃環(huán)節(jié)對未來供應(yīng)和需求的管理。

    簡而言之，需求驅(qū)動型的最好做法就是將供應(yīng)鏈商業(yè)化，使其產(chǎn)生和形成收入。要做到這一點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)面向客戶和面向供應(yīng)的部門應(yīng)該共同進(jìn)行決策，使供應(yīng)和需求相匹配。

    萊佩德解釋說，過去企業(yè)都把注意力集中在減少企業(yè)的成本上，現(xiàn)在則是要在短、中、長期的時(shí)間內(nèi)提高收入和利潤。“企業(yè)應(yīng)該考慮他們所銷售的東西，使需求適合于銷售，并和供應(yīng)鏈相銜接，這樣當(dāng)需求到來的時(shí)候，企業(yè)就已經(jīng)有所準(zhǔn)備了，”他說。企業(yè)可以按月或按周制定計(jì)劃，綜合考慮市場、銷售、客戶服務(wù)和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的因素，制定堅(jiān)實(shí)的計(jì)劃。

    從長遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把客戶服務(wù)和客戶群的分割與供應(yīng)鏈需求聯(lián)系起來。例如，企業(yè)應(yīng)該確立客戶的預(yù)期并以之為本。然而，許多公司都依賴自己的銷售和營銷團(tuán)隊(duì)去制訂需求方面的決策，這樣可能不會是最有利的。

    “需求預(yù)測并不是需求管理或計(jì)劃，需求驅(qū)動型的物流是推動式的，同時(shí)也是拉動式的。有時(shí)候你想促銷某種產(chǎn)品的話，你的市場營銷就應(yīng)該主動去塑造或創(chuàng)造需求。”萊佩德認(rèn)為，只有這樣，企業(yè)才能使用自己的供應(yīng)鏈去進(jìn)行銷售戰(zhàn)役，贏得業(yè)務(wù)。

    變革入廠物流

    對于柯達(dá)公司來說，首先要為一個(gè)需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈制訂出合適的規(guī)則。卡塔拉尼說，該公司參照豐田汽車的做法，開始在制造業(yè)務(wù)中實(shí)施需求驅(qū)動型的管理方法，然后再將這個(gè)流程延伸到物流業(yè)務(wù)上。

    這種做法的目標(biāo)就是要減少存貨和成本，降低供應(yīng)鏈循環(huán)周期。柯達(dá)公司不僅達(dá)到了這些目標(biāo)，而且還取得了其他一些效果，包括更有效的倉儲管理和一個(gè)更加可靠的日常物流體系。

    人是一切改革成功的關(guān)鍵。柯達(dá)公司需求驅(qū)動型改造的第一步就是要培養(yǎng)一個(gè)在高級管理層支持下的跨職能部門之間的團(tuán)隊(duì)。

    柯達(dá)公司的物料管理經(jīng)理雷？格爾巴赫說：“我們的決策團(tuán)隊(duì)需要來自于各個(gè)部門的關(guān)鍵代表，包括制造、采購、物流和供應(yīng)鏈等各個(gè)部門。”這樣做的一個(gè)好處，就是讓這些高級的部門經(jīng)理會愿意參與到柯達(dá)的改革過程中來。

    入廠物流的組織是一個(gè)典型的問題。以前都是每一家供應(yīng)商自己把貨物運(yùn)送到柯達(dá)的工廠。為了過渡到需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈，柯達(dá)公司完全和供應(yīng)商共同承擔(dān)了零擔(dān)貨物的運(yùn)輸。按照新的需求驅(qū)動型改革計(jì)劃，柯達(dá)公司將供應(yīng)商的貨物按照地域進(jìn)行整合，增加了向工廠運(yùn)送貨物的頻率，卡車所運(yùn)的貨物也來自多家供應(yīng)商。此外，該公司還對企業(yè)自身以及供應(yīng)商進(jìn)行了供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化改造，這樣就可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)象。

    柯達(dá)公司同時(shí)實(shí)施了新型的交叉理貨技術(shù)。交叉理貨是供應(yīng)商和工廠之間的中間步驟。格爾巴赫說：“我們每天如果把貨物從供應(yīng)商處運(yùn)到交叉配貨中心一到兩次，就要再把貨物運(yùn)到工廠五到六次。這額外的一步抵消了更多的繁雜工序——包括不必要的貨物存放和取貨流程。”

    柯達(dá)公司的供應(yīng)鏈改造取得了巨大的成就。該公司某些領(lǐng)域的循環(huán)時(shí)間減少了70%，整個(gè)系統(tǒng)的存貨空間利用值也得以提高。