北重汽輪機是一家以生產為主的國有企業，其管理信息化歷程開始于2003年，當時北重和機械工業聯合會信息中心共同開發了一套簡單的OA系統，隨著應用的深入，這套系統暴露出很多問題。首先是表格處理能力比較弱；其次是流程管理基本上基于代碼級編制，不能修改，導致很多流程無法控制；再有就是整個系統的安全性設計也不太合理。基于這種情況，2005年，北重汽輪機決定選擇一套新的OA系統，OA是一種通用系統，提供OA的IT供應商很多，北重當時的考慮重點是，北重是一家生產管理型的企業，最終一定會實施ERP，所以應該選擇一家有很強ERP背景，同時又能夠兼顧OA功能的廠商。

    于是，北重邀請幾家符合條件的IT供應商進行了一次招投標，最終，北京機械工業自動化研究所的RS10勝出，北重選擇RS10的主要原因是，北京機械工業自動化研究所專業從事機械行業ERP開發，不像很多通用型的ERP產品開發商，開發出的ERP產品比較寬泛，行業深度不夠。

    實施從人力資源管理系統開始，首先建立了人事檔案庫，完善了工資發放。原來，北重不同部門的獎金發放各有一套原則，獎懲標準也各不相同，給人力資源部門造成很大困惑，工資經常不能按時發放，RS10應用以后，規范了工資和獎金發放標準，使工資發放變得簡單、明確，管理從粗放化變為了精細化。

    北重是一家老國企，加上退休人員，一共有一萬多人的數據需要管理。原來，人力資源部管理著5套系統，人事檔案一套，工資一套，疾病保險一套，養老保險一套，住房公積金一套，而且這些系統沒有哪兩套能夠完完全全對接?，F在，通過實施RS10人力資源管理系統，這些問題全部一次性得到了解決。對此，公司的人力資源部部長特別"得意"，他總是說：現在，你要什么匯總資料，不管是按年齡段匯總、按職稱匯總、還是按工作崗位匯總，我都能很快提供出來，這在以前是根本不可想象的。

    在實施人力資源管理系統的同時，北重還完成了工作流系統、基礎報表系統和設備管理系統，這些都是ERP的外圍模塊。

    2006年，北重開始面臨新的信息化契機，一方面，由于公司需要從2007年開始施行新的財務制度，面臨著財務系統的更新換代和全面升級，另一方面，由于北重控股公司實施了海波龍的全面預算管理，要求下屬公司也全部實施這套軟件，而原來公司所采用的財務軟件無法符合全面預算管理模式的要求。此外，公司此時的管理信息系統大多處于孤島狀態，雖然倉庫、生產等部門都建立了自己簡單的系統，但這些部門的統計結果與財務部門的統計卻總是對不上帳，給公司管理造成很大困惑。

    這樣，ERP的實施就理所當然被提上議事日程。由于有了一期成功合作的基礎，加之北京機械工業自動化研究所又是專門研發和實施機械行業ERP的機構，擁有一大批十分優秀的、曾經對國內管理軟件發展發揮過重要作用的國內機械行業ERP專家，同時，RS10的性價比也比較好。因此，北重最終仍然選擇了北京機械工業自動化研究所的RS10作為自己的ERP軟件。鑒于公司生產是一種按訂單設計、生產的管理模式，管理非常復雜，所以這一期實施的主要是RS10的財務和物流模塊，生產管理暫時沒有列入實施范圍。

    正式實施從2007年3月開始，目前財務系統已經全面并軌運行，庫存系統正在分階段上線，雙方對彼此密切配合所取得的高效率實施結果都十分滿意。

    據北重汽輪機信息中心主任歐陽亮介紹，這個項目完成之后，北重會很快和北京機械工業自動化研究所開始生產管理系統的實施。

    首先開始生產管理系統應用的將會是風電項目。北重從2006年開始引入風力發電機組，風力發電機組的生產模式和北重傳統的汽輪發電機很不一樣，汽輪發電機是按訂單設計、生產，而風力發電機是成批生產，有點類似于流水線方式，而從單件、小批量到大批量生產，之間的跨度是顯而易見的。此外，北重汽輪發電機所用零件大多為自制件，而風力發電機按照國際慣例，大部分采取協作方式，北重自己只做設計、裝配和關鍵件生產。這種大協作、小制造的管理模式也和北重以前大而全的管理方式大不一樣。

    歐陽亮說，正是因為風電項目將采用與北重傳統生產模式截然不同的模式，所以北京機械工業自動化研究所承擔的已不僅是產品實施責任，還有相應的咨詢管理任務，而北重十分相信北自所在這方面的能力，RS10在許昌煙機、株洲車輛廠等企業的成功實施和咨詢的經驗就證明了這一點?，F在，北重對北自所已經建立了完全的信任，歐陽亮說，雙方之間形成的已不僅僅是單純的一般性合作關系，而是一種長期的戰略伙伴關系。

    等到風電項目的ERP運行成功之后，北重將會把全線主導產品的管理全部移植到ERP系統中來。