2006年12月，MPS、MRP成功實施，金蝶K/3 ERP系統(tǒng)完全取代了九新藥業(yè)原來自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，實現了各部門管理的一體化集成。

    此外，九新藥業(yè)在金蝶K/3 ERP系統(tǒng)的基礎上，通過靈活的報表配置，為管理層量身定做了30余張企業(yè)管理報表，其中有15張報表是高層每天必看的，包括銷售明細、回款明細、采購訂單、存貨周轉分析、庫齡分析、訂單執(zhí)行情況表、當期生產成本分析及回歸預測、預警分析、預算執(zhí)行分析等等。通過強大的數據分析工具，借助流程的優(yōu)化，九新藥業(yè)成功打通了部門間的信息孤島，2006年的存貨庫存降低30%，資金占用減少千萬元以上。經過成本系統(tǒng)的精確核算，九新藥業(yè)發(fā)現了“名盈實虧”的產品，經過5個月的觀察期，企業(yè)毅然停掉了4個虧損品種！ 事實證明，以ERP為核心的流程再造提高了企業(yè)的資金效益，降低了管理成本，九新藥業(yè)于2006年成功實現了扭虧的目標。

  2007年：可控成本降低10%

    ERP的成功，為九新藥業(yè)在行業(yè)的冬天帶來了新的發(fā)展機會。能否真正抓住這次機會，衡量的標準不僅僅是財務報表上的數字，更重要的是“以成本為驅動”提升整個公司的盈利能力，從而改變企業(yè)的某些“問題基因”，獲得可持續(xù)的發(fā)展。

    2007年，九新藥業(yè)明確提出，該年的目標是可控成本比2006年度預算降低10%。據財務部長涂菲娜介紹，為了確保10%目標的實現，九新制定了“節(jié)流主計劃”——以部門為單位，成立了財務、生產、銷售、行政、研發(fā)、質量等六個節(jié)流項目組。如財務節(jié)流項目組的總任務是總體協調節(jié)流進度，總體監(jiān)督各組具體節(jié)流目標的分配；主要職責是建立內部預算及預算預警機制；發(fā)送各部門節(jié)流目標；每月主持一次節(jié)流分析會，按節(jié)流進度評出優(yōu)秀、良好、及格、不及格小組。

    同時，九新藥業(yè)還針對一些關鍵成本點成立了節(jié)流小組，每個小組有具體目標和行動計劃，并建立定期檢查節(jié)流進度，定期獎罰等實施細則。如合成車間為了實現2007年節(jié)流400萬的目標，把車間員工分成技術攻關隊、動力能源隊、回收節(jié)約隊、行政管理隊等節(jié)流小組。通過金蝶K/3 ERP系統(tǒng)，把管理流程固化在系統(tǒng)中，通過一系列關鍵點的控制，一方面有力保障了新工藝的嚴格執(zhí)行，另一方面也為及時發(fā)現成本波動的原因提供了幫助，在保證產品質量的同時，最大限度的降低成本。

    在合成車間，產品質量明顯提升，產量提高2%，溶煤全部高效回收使用，而生產周期縮短50%，成本明顯降低。2007年9月的化工成本比改進前的7月份每公斤降低了56元，成本下降了9.74%，競爭力顯著提高。合成車間2006年生產成本比2005年降低418萬元，2007年還將實現再降低400萬的成本目標。

    九新藥業(yè)還結合自身的管理及生產特性，對每項費用制定了不同的分配標準，如檢驗費用是根據檢驗批次作為系數來進行費用的分攤，改變了以往按產量進行分攤的模式，從而保證了成本核算結果的真實性、精細性。

    通過準確的成本數據分析，九新藥業(yè)在2007年調整了生產系統(tǒng)，停掉部分能耗大、產量少的生產線。為了保證節(jié)流的順利進行，企業(yè)還制定了材料的消耗標準，研發(fā)部門通過對標準成本進行對比分析，主動尋找降低材料成本的方法與途徑。九新藥業(yè)成功研發(fā)的具有自主知識產權的新藥“999螯合新泰林”是目前的主打產品，該產品的篩選膠塞原來一直采用進口材料，2007年通過對比實驗，找到了篩選膠塞的國產材料，質量比進口材料好，但價格卻比進口材料低約40%。據統(tǒng)計，每生產1000萬支該產品，成本可節(jié)約93萬。

    此外，一體化的ERP使得企業(yè)各部門信息可以充分共享，省去了多套系統(tǒng)的維護費。同時，減少了6名統(tǒng)計崗位，效率有所提高，每月5號便可出具完整的財務報表。如今，九新藥業(yè)每個季度進行一次績效考核，通過金蝶K/3ERP系統(tǒng)將各部門的生產經營數據和成本信息全部分類匯總，并與年初制定的預算進行對比分析，從中找出成本升降的原因，制定持續(xù)改進成本管理和降低成本的方法?！叭缃裼辛私鸬鸎/3ERP系統(tǒng)，可以隨時提取及時、全面、真實、準確的各類信息，為進行成本分析與控制提供了堅實的基礎。也為實現降低10%的成本目標提供了技術保障?！蓖糠颇日f道。