老吳在一家建筑設計院工作，算一算，到今年整整24年了。這些年間，他的職位也從最開始的助理工程師升到了副總工程師，另外他還兼任質量管理辦公室主任。這家設計院在北方很有影響力，雖然是老國企，但是單位效益非常不錯，他也很滿意目前的工作。上個月，老吳單位那臺電腦鬧病毒了，于是，他很習慣的撥通了單位計算站的電話，計算站的人很快就過來幫助老吳修好了電腦。當然，老吳作為國企的副總，計算站幫忙這也無可厚非，但這已經是07年內的第三、四次了，每次電腦一出問題，計算站的人都會第一時間幫助修理。可能有的讀者會好奇計算站這個稱謂，計算站在該設計院到底負責什么工作呢？

　　在這家設計院，計算站共計4個人，但是并沒有CIO、CTO之類的具體分工，計算站負責全院的所有IT相關工作。實際上，這家設計院有700人，算上其他城市的分院超過1000人，其中大多數都是建筑工程師，所有這些人的IT工作全部由這4人負責。

　　只有4個人，第一感覺他們的工作負荷一定很大，但實際上并非如此。坦率的講，他們的工作上最主要就是給別人修電腦，除此之外，似乎沒有什么別了。設計院的領導不重視IT工作嗎？IT預算不夠充裕嗎？這家設計院的信息化程度是怎樣的呢？

　　其實對于建筑設計設計院而言，IT投入都占預算的很大一塊，每個工程師都非常依賴電腦，來完成設計、測繪等工作。事實上，早在15年前，該設計院已實現了人均一臺電腦，當時每臺電腦的價格還高達1萬元，配置為386，MS-DOS，但設計院絲毫沒有吝惜這些投入。其實，過去十多年來，設計院的IT設施一直都走在同行前列，所有的終端PC每隔幾年就全部更新。目前的時間是2008年1月，設計院當前大多數PC配置是2年前采購的DELL電腦，Pentium D 2.8G，512MB RAM，80GB 硬盤，17寸液晶屏幕，正版WinXP系統。雖然電腦配置并沒有過時，但是新的PC采購方案也已經在討論。

　　當然，設計院也有自己的局域網，我仔細研究了一下局域網，總體感覺就是形同虛設。局域網服務器采用x86架構，局域網內的確也設有信息化管理系統。但是全院1000余人，在平常工作日，局域網的在線人數僅有可憐的10余人。所謂的設計院的信息化管理系統也并不是采購的ERP或者CRM軟件，僅僅只是計算站的人員制作的簡單網頁，每周全部的更新只有一、兩條新發布的通告。不過，局域網也并不是一無是處，這個局域網與設計院隸屬的央企總公司內網連通，一些溝通的功能模塊還是存在的，比如定期可以和總公司領導召開視頻會議。總體而言，央企總公司的信息化建設還是優于設計院的。

　　對于這樣的信息化情況，計算站的人作何感想？他們甘于這樣落后的信息化現狀嗎？答案當然是否定的。計算站這幾個小伙子也都是名牌大學計算機專業畢業的，他們何嘗不想挽起袖子大干一場，做一個稱職的CIO或者CTO——在全院推進信息化建設，部署各種功能模塊，大幅提高組織效率——但這些都構想在設計院里都很難實現。那么在國企推進信息化，究竟有哪些障礙呢？

  國企信息化的障礙

  一、一把手的忽略

　　相信這一點是幾乎所有信息化推進不利的單位的共同問題。這個問題倒不難理解，大中型國企的一把手往往已經是五十多歲，接受各種新的事物可能比較困難，特別是在舊的體系流程運行良好的情況之下。以該設計院為例，設計院的收入一直保持每年50~80%的高速增長，傳統的方法運行起來似乎看不出任何問題；而且，在院長看來，預算清單上的IT設備采購是連年增加，每名工程師都能得到配置相當好的PC來運行自己的應用，而且在計算站成員的工資方面，更是從未吝惜。院長的潛意識里，認為對IT做的已經足夠多了，不必再有什么更多的投入。

　　顯然，一把手不配合就不可能拿到足夠的預算和人力資源，即便院長同意了更多的IT預算，按照院長規劃，這部分也被有用沒用的IT設備統統占據了，真正留給信息化建設的資源恐怕所剩無幾了。

  二、IT部門不盈利的短板

　　其實，設計院計算站的成員都是高材生，在設計院也的確能拿到較高的薪水，可是做的工作只不過是普通網吧機修干的活。計算站的成員以前也試圖誰服院長全面推進信息化，但是院長并沒有看重計算站的意見，除了院長年紀較大之外，恐怕還因為計算站本身有的硬傷——計算站并不是利潤單位，難以獲得重視。這還得從設計院的組織結構開始分析。

　　設計院雖然是國企，但是企業架構卻與民營企業差別不大：設計院旗下有10個左右的設計所和各種公司，這些運營單元每年往院里繳納收入的固定比例，除此之外，每個運營單元都自負盈虧。不論是投標工程項目、還是裝修設計，只要多盈利就是英雄。長期虧損的單元將被停掉，其人員也將重新分配到設計院旗下的其他運營單元。這樣一來，盈利的單元就有能力擁有更多的人力，而且院領導班子也非常注重這些盈利單元的各種需求，不論是人事、財務或者其他要求，都盡力協調滿足，畢竟這些盈利的運營單元是設計院的根本。至于那些不盈利的單元，就很難受到重視了。而IT部門本身根本無法盈利，所以就像設計院的財務部和后勤部一樣，只做一些輔助性的工作，根本沒有話語權。特別是在該設計院，計算站的成員甚至連見院長的機會都非常有限，更別說提要求、談IT的遠景了。

  三、企業普通成員的信息化認知障礙

　　其實在所有的組織都一樣，如果沒有嘗到信息化的甜頭，也就很難支持信息化。在該設計院就是如此。有一次，老吳要給一批人做一次有關質量管理的講座，他完全沒有選擇單位的信息系統發布消息，就像許多院領導一樣，他打印了一張“講座通知書”，然后讓人貼到了一樓的告示欄里——告示欄就好像大學校園的通告欄——院領導各種各樣的信息通知全部發布在這里，包括人事變動、會議紀要、結構改組等等。

　　設計院每年都有如此龐大的IT預算，卻只得到這樣落后的信息環境，這一點令計算站的成員十分無奈，但他們也獨木難支，沒有什么好辦法。其實對于普通用戶而言，這也不能怪他們。老吳在設計院干了24年，早就習慣了這樣的方式——會議那樣面對面的溝通交流、或者院里的公告板。而且像老吳一樣，除了計算站的人，幾乎沒有什么人覺得這樣有什么不好。既然大家都沒有嘗到信息化能夠帶來的好處，也就沒有任何動力去了解信息化，更別說去推動信息化了。

  四、部分國企的結構性缺陷

　　有些國企的人事關系處理比私營企業復雜很多。像很多國企一樣，首先，設計院只能調配人員，卻不可以裁員；第二，設計院的人員升職都有嚴格的工齡和各種規定，很少有破格提拔；第三，一切都以和諧為重，極少有重大轉變或全新的政策推進。其實簡單來說，在國企里面，沒有誰有絕對權利，每個人都被制衡——這一點不像私營企業那樣靈活。所以即便領導真心打算推進信息化，由于缺乏絕對權力，他恐怕也面臨著下屬的質疑、借口和拖延，特別是在設計院這樣年齡結構偏大的單位，信息化的推進更是阻力重重。

　　其實國企結構的缺陷還在于共有制的歸屬感不強和國有企業的廣泛政企相互關聯。比如說最近幾年院領導就頻繁更替，三年前的院長由于政績突出被調到市里擔任政府要職；兩年前，新上任的院長再次被調到市里，同時擁有實權的執行副院長也被提升到央企總公司擔任副院長……很多院長一級的領導對于設計院的歸屬感并不強，他們有很多種選擇，調到市里或者省里擔任要職的現象非常普遍。由于這樣的復雜狀況，所以多數院長任職的時間都不長，而反觀信息化部署，都不是一兩年就能見到多大效果的，可一兩年院長恐怕就不在任了，結果是即便院領導充分認識到了信息化的好處，他也沒有足夠的動力去全力推進。

  五、行業局限

　　其實，并不是所有國企都落在信息化的后面。比如說一些制造業和本身屬于IT相關行業的國企，可能走在信息化的前面。制造業，必須整合大量的采購、標準和流程，所以信息化部署的效率提升非常明顯，特別是如果有同行率先部署了信息化，那么領先優勢將特別明顯，同行對手自然而然就盡力效仿，順利的話最后達到“效率提升—加大信息化投入—效率提升”的良性循環。而IT相關行業從上倒下的成員，普遍熟悉計算機，而且對各種IT趨勢有著深刻認識，部署信息化順理成章。

　　我也承認像設計院這樣的單位部署信息化雖然也會有效率提升，但是必要性和提升幅度都不如某些其他行業來的高。但這不應該成為漠視信息化的借口，全球無數企業的經驗都證明了，信息化能夠錦上添花，對信息化視而不見只能被他人落的越來越遠。

　　以上這些，都是客觀存在的困難，對于IT人員而言，的確也沒有什么能力去掌控。可這不應該成為我們國企IT人員消極的理由，雖然困難重重，但我們還是應該積極面對。對于上述困難，我們都應該想方設法作出對策；不管最終能做到多少，我們都應該盡力而為。