“美國銀行是我們的投資方，他們做到了什么程度，我們看到了，我們覺得差距真大，我們要盡快地彌補這個過程。”其實即使建設(shè)銀行總行信息技術(shù)管理部IT規(guī)劃管理高級副經(jīng)理田昌越不這么說，我們也很清楚，其歷史可以追溯至1954年、截至2006年底資產(chǎn)已達(dá)54485.11億元人民幣的建設(shè)銀行，進行IT治理甚至可以說是逼出來的。

    2006年12月11日，對于中國銀行業(yè)來說，是一個緊張的日子。在這一天，中國在WTO中承諾的5年緩沖期已到。而在加入WTO的議定書中，銀行業(yè)在金融服務(wù)業(yè)中的開放承諾最為徹底。但在這5年中，建行已經(jīng)做了很多準(zhǔn)備，其中就包含IT治理。

    直面競爭

    花旗銀行、美國銀行、匯豐銀行——這些令人眩目的國際金融巨頭帶給中國銀行業(yè)的并不只有壓力。就像是照鏡子，建行清楚地看到了自己的不足，其中重要的一點就是IT治理；另一方面，建行的管理層其實也看到內(nèi)部亟待解決的一些問題，而解決方式則屬于治理范疇。

    2000年之后，建行的公司戰(zhàn)略是快速發(fā)展業(yè)務(wù)，IT的注意力自然集中在應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)上，尋求如何通過創(chuàng)新支持客戶需求。5年之后回首時才驀然發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)這條腿越來越長，而IT這條腿則有些不太適應(yīng)發(fā)展要求了。

    其實無論是成熟的還是新興的企業(yè)，都會有自己的問題。新興企業(yè)主要是開拓市場， IT絕對要為此服務(wù)。往往是企業(yè)越成熟，能喘口氣回過頭來看，尋求如何發(fā)展得更好的時候，就會騰出一只手來，在治理上花費功夫和精力。如果在推出新產(chǎn)品時，IT部門要花很久才能有相應(yīng)的系統(tǒng)支持，此時企業(yè)管理者就會去分析，IT部門是否跟業(yè)務(wù)部門不夠緊密，也許就會為此成立一個專門服務(wù)于業(yè)務(wù)的IT團隊，進行實時的服務(wù)。

    建行的問題在于，擁有一支5000人的IT隊伍，卻并沒有實現(xiàn)其應(yīng)有的能力；因此要提高管理能力，而這首先需要有一個合理的組織架構(gòu)。當(dāng)業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)了垂直化管理時，那么IT部門是否也要相應(yīng)地實現(xiàn)垂直化管理；如果業(yè)務(wù)依然是分級管理，那IT部門是否要垂直化？事實上，這正是建行IT組織變動的初衷。

    建行的各級IT人員是由各級行政部門管理的，這種橫向管理的弊端是顯然的：無法形成合力。現(xiàn)在建行總行直接管理著80多位IT員工，加上開發(fā)中心的600多人，總共超過700人，而分布在一、二級分行的4000多人和資源卻沒法很好地有效調(diào)配。而且以前開發(fā)也是分散的，浙江管浙江的，江蘇管江蘇的。而在銀行的大集中項目中，IT工作越來越集中，但資源卻沒有集中。

    顯然建行需要在總、分行之間實現(xiàn)資源的合理應(yīng)用，就必須打破水平式管理方式。而在管理已垂直起來的今天，總行可以調(diào)集所有的IT資源，一級分行則能調(diào)配二級分行的資源。同時考核體系配套也變成雙向考核，比如說一位二級分行的IT人員，除了其主管的二級行長外，一級分行的IT管理者也對其有考核的權(quán)力。同時把原本分散的6個開發(fā)中心集中管理。

    除了組織架構(gòu)之外，人力資源配置則被放到了第二位，當(dāng)時建行的IT人力資源結(jié)構(gòu)是典型的金字塔型，越往下面人越多，而總行的人最少，這顯然與實現(xiàn)集中管理的整體的戰(zhàn)略目標(biāo)不相一致，同時還要確定出核心崗位的職能定義和要求；第三大范疇就是績效考核，要把整個企業(yè)的戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略和每一個部門自己的工作計劃目標(biāo)結(jié)合到一起，形成一整套的KPI指標(biāo)體系；而IT風(fēng)險管理也被建行納入了IT治理范疇，如何適應(yīng)業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險，以建立起一整套的IT風(fēng)險管理體系，這是每個企業(yè)現(xiàn)在面臨的很重要的方面。

    與很多企業(yè)不同，建行將IT財務(wù)管理也列入了IT治理。事實上，IT財務(wù)管理只是企業(yè)總體財務(wù)管理體系的一部分，不過如何對IT產(chǎn)品進行定價、如何進行成本核算，同時進行成本分?jǐn)偅A(yù)算管理等，里面大有學(xué)問。

    原本建行的IT財務(wù)是一種粗放式管理。但事實上IT財務(wù)本應(yīng)劃分得很細(xì)，包括固定資產(chǎn)和計算機設(shè)備、軟件類的無形資產(chǎn)、運維費用、租用帶寬的費用、軟硬件升級費用等。建行的現(xiàn)實情況是，除了總部的IT部門之外，每個一、二級分行都有自己的投入。這就使得每年建行總體的IT投入費用成了一筆糊涂賬，IT部門和計財部的數(shù)目不但對不上，往往包含的范圍都不一樣。

    而當(dāng)成本投入不清楚的時候，精細(xì)化管理就成了一句空話。像美國銀行每年的預(yù)算投入是跟前一年的成本掛鉤的，如在個人銀行業(yè)務(wù)當(dāng)中我要提高10％的份額，那么相應(yīng)地推演出IT投入方面也要提高10％。但在說不清楚的時候，往往就變成了各部門爭搶資源，而總部的決策也沒有科學(xué)的依據(jù)，最終就會演變成“菜市場砍價”。其實很多公司在這方面原本都是一筆糊涂賬，但2005年10月，建行在香港聯(lián)交所上市，對股東負(fù)責(zé)成了必須要考慮的。當(dāng)你花的每分錢很清晰的時候，整體盈利能力就會提高。

    知其所以然

    “治理我不認(rèn)為應(yīng)該天翻地覆，這樣往往不能成功，一般是尋找到最迫切需要解決的問題，先解決它，然后再來一個個解決問題。3年之后，你會發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)完全不一樣了。”對于建行而言，當(dāng)然不會愚蠢到照搬美國銀行的模式，但這并不代表不能學(xué)習(xí)。

    “其實我覺得我們自己在學(xué)習(xí)過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”田昌越的說法自有其道理。如當(dāng)建行進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，發(fā)現(xiàn)花旗銀行和美國銀行是兩種截然不同的IT組織方式，但都很成功。那么建行的研究切入點就成了這兩家銀行為什么能在適應(yīng)其業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上建立IT治理，從而推演出來建行自己應(yīng)該是怎樣的模式。

    花旗銀行的IT部門是分散在各個業(yè)務(wù)部門里面的，為了讓IT能夠更好地支持業(yè)務(wù)，在其發(fā)展的歷程中，很早就形成了4個事業(yè)部，而且各事業(yè)部不但系統(tǒng)不同，利潤、成本也都各自核算。而美國銀行則擁有獨立的IT部門，分成4個團隊去支持它的4個業(yè)務(wù)部門，因為這些部門的系統(tǒng)是有共性的，同時系統(tǒng)上面運行的一些應(yīng)用也有共性，而獨立的部門使其可以從更高的視角統(tǒng)一地看待所有的系統(tǒng)。

    “其實我覺得我們自己在學(xué)習(xí)過程中，很重要的是要理解人家為什么那樣去做，這是根本。”

                                    ——建設(shè)銀行總行信息技術(shù)管理部IT規(guī)劃高級副經(jīng)理 田昌越

    建行顯然無法采用以上任何一種商業(yè)模式，首先人家沒有分行，其次人家的團隊非常簡單而清晰。建行最關(guān)心的是它們的IT是如何支持業(yè)務(wù)的，從而設(shè)計出適合建行的組織架構(gòu)模式——成立個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、中后臺業(yè)務(wù)3個業(yè)務(wù)條線，以緊密地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。以前則是一個大IT部門，沒有分工。

    但建行在IT治理方面有自己的問題。在銀行圈里，工行的IT治理是公認(rèn)做得不錯的，并不在于其有多先進，做得最好的一點是能夠始終堅持一條道路努力往前走，不輕易改變方向。相形之下，建行則在治理方面缺乏工行的那種恒心，原因之一是其管理層變更過于頻繁，而這則是IT治理的潛在風(fēng)險。