臨春路位于上海西南隅的閔行經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)西側(cè)，距離莘莊地鐵站還有15分鐘車程。相比較于南京路的繁華與擁擠，這里少了很多嘈雜，多了幾許寧靜。上海電氣電站集團(tuán)總部就坐落于此。
　　成立于2004年3月的上海電氣電站集團(tuán)是由上海鍋爐廠有限公司、上海汽輪機(jī)有限公司、上海汽輪發(fā)電廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司等國有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成的。成立之初，集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍也實(shí)現(xiàn)了新陳代謝，“老一批領(lǐng)導(dǎo)大部分已經(jīng)退休，新領(lǐng)導(dǎo)也已就任。這批新領(lǐng)導(dǎo)年齡大概在40歲左右，他們對企業(yè)的信息化建設(shè)都很重視?！鄙虾ｋ姎怆娬炯瘓F(tuán)首席信息官李靜告訴記者。
　　集團(tuán)剛成立時(shí)，下屬各個(gè)子公司從產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)到銷售都是閉環(huán)的，基本上處于各自為政的狀態(tài)，總部也不能看到最終的匯總數(shù)據(jù)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到造成這一現(xiàn)象的一個(gè)非常重要的原因是管理疏漏。
    上海電氣電站下屬3家企業(yè)是與西門子合資的，“其實(shí)，渠道、銷售可以合資，但是真正的管理是無法合資的?！蓖ㄟ^參照西門子的管理模式，公司提出了一體化管控，以加強(qiáng)各個(gè)子公司與集團(tuán)總部之間的密切聯(lián)系。
　　“剛提出一體化管控時(shí)，大家對這個(gè)概念還是很模糊，只是想借鑒一下西門子的管控模式，因?yàn)檫@樣有助于實(shí)現(xiàn)銷售集中。”李靜表示。在做一體化管控前，集團(tuán)子公司之間發(fā)生的業(yè)務(wù)聯(lián)系，比如一家電廠到汽輪機(jī)廠買汽輪機(jī)或到鍋爐廠買鍋爐，總部對此毫不知情，信息的傳遞常處于一種斷裂狀態(tài)。這樣，實(shí)現(xiàn)公司銷售一體化的整合就極為重要。正是在這一背景下，IT系統(tǒng)的作用凸顯出來。
　　當(dāng)時(shí)，各個(gè)工廠原有IT系統(tǒng)開出來的訂單還是老式的，已經(jīng)不能起到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。而且，很多工廠的系統(tǒng)一般都是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿建成的，是關(guān)起門來做自己的事情，最后只是給集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表。這個(gè)報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性其實(shí)是值得懷疑的，它有可能是通過審計(jì)得來的，而審計(jì)的結(jié)果卻未必都客觀公正。
　　在研究西門子管理模式的過程中，上海電氣電站意識(shí)到IT系統(tǒng)在其管理模式中的重要作用?！捌鋵?shí)，西門子管理的精華都在其IT系統(tǒng)內(nèi)，所以領(lǐng)導(dǎo)覺得我們也一定要做這么一套系統(tǒng)?！奔瘓F(tuán)最高層決定在全集團(tuán)推行ERP系統(tǒng)，這樣公司的整個(gè)計(jì)劃安排都可以由總部統(tǒng)一下發(fā)給各個(gè)子公司。上海電氣電站實(shí)施ERP的目的，正是希望借助IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對所有工廠的一體化管控，從而加強(qiáng)各個(gè)子公司與集團(tuán)總部之間的密切聯(lián)系。 
    領(lǐng)導(dǎo)支持很重要
　　上海電氣電站的ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)是在2006年，李靜帶領(lǐng)整個(gè)項(xiàng)目組對項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程做了一個(gè)3年規(guī)劃。其中，第一期主要是集團(tuán)藍(lán)圖模板（整個(gè)模板包括所有物料編碼）的制定階段。ERP的第二期主要是在集團(tuán)旗下的5個(gè)最大的工廠進(jìn)行推廣。今年2月1日，這5家工廠的ERP成功上線，從而標(biāo)志著ERP第二期建設(shè)順利完成，這也就意味著該項(xiàng)目的建設(shè)情況有了實(shí)質(zhì)性突破。“整個(gè)項(xiàng)目的第二期做起來是比較難的，最先上線的這5家工廠規(guī)模都比較大，其業(yè)務(wù)流程也非常復(fù)雜，這幾家工廠成功上線也就意味著該項(xiàng)目的實(shí)施有了實(shí)質(zhì)性突破?！崩铎o表示。“如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，做集團(tuán)化管控是非常困難的?！崩铎o告訴記者。一開始，集團(tuán)董事長鄭建華就對整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施給予了全力支持。雖然他平時(shí)并不參與到項(xiàng)目的具體運(yùn)作中，不過為推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的順利推進(jìn)，在人力、物力、財(cái)力方面做了很多傾斜。李靜指出，她主要向鄭建華提出了一個(gè)具體的實(shí)施方案，詳細(xì)分析了他所擔(dān)心的問題，并很有信心地告訴他如何來解決這些問題。這樣，領(lǐng)導(dǎo)對于整個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn)更有信心，從而也愿意提供更多支持。比如，他只要跟下面的業(yè)務(wù)部門說一聲“我要看某個(gè)數(shù)據(jù)，這個(gè)數(shù)據(jù)有沒有？”下面的業(yè)務(wù)部門就開始支持項(xiàng)目的上線，這樣就會(huì)使ERP的實(shí)施工作順利了很多。
    “相比較于以前，現(xiàn)在信息化建設(shè)容易了很多，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的支持力度大了。”李靜頗為感慨地說。
    二八原則
　　上海電氣電站下屬子公司眾多，而且各有各的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管理模式和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，對正在進(jìn)行一體化管控的上海電氣電站來說又是必須的一步?！耙?yàn)檫@樣可以減少下屬工廠的重復(fù)投資，而且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一后還可以節(jié)約成本，同時(shí)對全球的信息共享也可以起到很大的推動(dòng)作用?！鄙虾ｋ姎怆娬九c西門子合資公司發(fā)電集團(tuán)副總裁助理丁峰告訴記者。這樣，如何實(shí)現(xiàn)這些不同標(biāo)準(zhǔn)之間的統(tǒng)一是項(xiàng)目實(shí)施過程中亟需解決的一個(gè)難題。“面對各個(gè)工廠管理流程都很復(fù)雜的現(xiàn)狀，我們首先要做的就是統(tǒng)一歸口管理?！崩铎o說。李靜先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研究了各個(gè)工廠的業(yè)務(wù)管理、采購管理，發(fā)現(xiàn)80%的企業(yè)業(yè)務(wù)管理都差不多，而采購管理的話無非是采購計(jì)劃、申請、供應(yīng)商管理、采購執(zhí)行、送貨、入庫、發(fā)貨、供應(yīng)商付款等，最后各個(gè)工廠會(huì)將自己收到的貨款輸入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而每個(gè)工廠都要執(zhí)行整個(gè)采購管理流程中的部分節(jié)點(diǎn)。在這個(gè)過程中，各個(gè)工廠的區(qū)別主要在于所發(fā)的料不一樣，購買的東西有所不同：有的工廠可能供應(yīng)商多一點(diǎn)，而有的則少一點(diǎn)；有的工廠資金多一點(diǎn)，有的少一點(diǎn)；有的工廠庫存類別多一些，有的則少一些。但是歸根結(jié)底，采購管理的內(nèi)容大概是一樣的。對上海電氣電站下屬不同的工廠來說，管理流程上大多數(shù)是規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的，其個(gè)性化的東西主要體現(xiàn)在管理模式不太一樣。同一個(gè)東西，有的工廠叫工號(hào)，而另外一家工廠可能叫制造單號(hào)?！皩@樣的問題，我們不會(huì)試圖改變它，讓它繼續(xù)沿用，不過要保證數(shù)據(jù)的歸口口徑都一致?！崩铎o表示。基于此，在實(shí)施ERP的過程中，上海電氣電站對這幾家工廠采取了“二八原則”，即這些工廠80%的系統(tǒng)模板必須與集團(tuán)采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，而20%的模板允許其進(jìn)行個(gè)性化的配置?！斑@樣至少出來的口徑是一致的，如果口徑不一致，就會(huì)產(chǎn)生很多問題?！?
　　李靜告訴記者，各個(gè)工廠的財(cái)務(wù)報(bào)表能一致的也盡量使其一致，不過不一致的情況也難免。比如做小電機(jī)的工廠和做汽輪機(jī)的工廠財(cái)務(wù)報(bào)表肯定有差別。因?yàn)樽鲂‰姍C(jī)的工廠在全國各地都有網(wǎng)點(diǎn)，有可能它的銷售就是網(wǎng)點(diǎn)的概念。而做汽輪機(jī)的基本上每年都是有計(jì)劃的，根本沒有代理的概念，一般是廠商和用戶直接面談。這種業(yè)務(wù)流程可能就會(huì)有個(gè)性了，而業(yè)務(wù)流程不一樣，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)上有很多不同。如果工廠需要在ERP內(nèi)增加自己財(cái)務(wù)節(jié)點(diǎn)的科目，需要告知集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一增加，自己是無權(quán)利增加的。集團(tuán)就是通過這種方式，實(shí)現(xiàn)了對各個(gè)下屬工廠管理上的控制。
現(xiàn)在，上海電氣電站集團(tuán)正在開展企業(yè)變革，對于變革，口頭上說再多，如果不能在系統(tǒng)中固化下來，可能變革最終收效也不會(huì)太大?！皩?shí)際上，我們現(xiàn)在正是借助ERP來引領(lǐng)我們管理的推進(jìn)，也就是通過系統(tǒng)來固化流程，然后在實(shí)踐中將流程一點(diǎn)點(diǎn)理順?！崩铎o表示。因?yàn)樯虾ｋ姎怆娬镜诙贓RP建設(shè)是和數(shù)據(jù)倉庫一起上的，這樣ERP上了哪些模塊、匯總了哪些數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo)可以同步看到，從而更容易地實(shí)現(xiàn)了對各個(gè)子公司的監(jiān)控。 
    不斷博弈
　　“集團(tuán)化管控最關(guān)鍵的一點(diǎn)是使IT系統(tǒng)不但要滿足各工廠的業(yè)務(wù)需求，而且可以更好地借助IT系統(tǒng)來推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！倍》灞硎尽Ｒ胱龅竭@一點(diǎn)，首先要使業(yè)務(wù)部門接受新的系統(tǒng)。然而，在新系統(tǒng)上線時(shí)，業(yè)務(wù)部門的人往往會(huì)有很大的抵觸，這就需要CIO不斷地去與他們進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。上海電氣電站ERP第二期剛結(jié)束時(shí)，李靜也不時(shí)承擔(dān)著這種協(xié)調(diào)人的角色。
　　上海電氣電站在做ERP項(xiàng)目時(shí)，主要采取的是將項(xiàng)目分解到各個(gè)工廠的形式。這樣，集團(tuán)和工廠可以同時(shí)來做項(xiàng)目，其中，以工廠為中心進(jìn)行推進(jìn)，它們會(huì)成立自己的項(xiàng)目組，針對業(yè)務(wù)情況對ERP系統(tǒng)提出需求。在工廠推進(jìn)的過程中，集團(tuán)IT部門的模板也做出來了。如果工廠覺得模板太個(gè)性化，它們再上報(bào)到集團(tuán)IT部門。而李靜的主要職責(zé)是監(jiān)控各個(gè)工廠ERP實(shí)施的進(jìn)度。為了更好地了解工廠對這套ERP系統(tǒng)的看法，李靜經(jīng)常到各個(gè)已實(shí)施完畢的工廠蹲點(diǎn)，傾聽一下他們的意見，這樣就可以從不同側(cè)面打聽到各種消息?！坝械恼f好，有的說不好。如果不好，我就要聽一下究竟在哪里做得不好，因?yàn)樗麄冋f不好往往可以提出一些細(xì)節(jié)的需求?！崩铎o指出。
　　如果在推的過程中有阻力，她會(huì)根據(jù)具體的情況采取具體措施。李靜給記者講了一個(gè)她如何排除阻力的例子。有一次，系統(tǒng)在某一家工廠實(shí)施完畢后，這家工廠的車間主任卻告訴李靜“相比較于以前的IT系統(tǒng)，現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)并不好用。”經(jīng)過調(diào)研分析，李靜發(fā)現(xiàn)他之所以覺得原來的系統(tǒng)好用，主要是原來的系統(tǒng)是根據(jù)他們自己的特殊需求定制開發(fā)的，工廠要生產(chǎn)多少料、要制定多少生產(chǎn)計(jì)劃等，都可以由車間主任自己寫數(shù)字。而由集團(tuán)統(tǒng)一推廣的ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)計(jì)劃、物料管理上都是定死的，這樣車間就沒有辦法自己修改了，“沒這個(gè)權(quán)限他就覺得不活絡(luò)了，然后他向我抱怨現(xiàn)在的工作方式浪費(fèi)料。”李靜無奈地笑道。針對這種情況，李靜用盡量委婉的語氣讓他按庫存進(jìn)行生產(chǎn)，而這位車間主任就會(huì)反駁“如果庫存不準(zhǔn)怎么辦”，李靜告訴他庫存不準(zhǔn)不是IT部門的問題，而是庫存負(fù)責(zé)人的問題。通過這種不斷博弈的過程，李靜終于說服了這位車間主任。
有的人還告訴李靜，ERP太先進(jìn)了，工廠的管理跟不上。李靜告訴他，如果抱有這種心態(tài)，那么管理永遠(yuǎn)也跟不上。而反過來，如果工廠的管理朝著現(xiàn)代化管理的目標(biāo)持續(xù)地、不斷地推進(jìn)，幾年之后就能夠趕上現(xiàn)代化管理的目標(biāo)?，F(xiàn)在，上海電氣電站集團(tuán)的ERP建設(shè)已進(jìn)入第三期，很多公司在同步推進(jìn)ERP系統(tǒng)的實(shí)施?！斑@對我們來說已經(jīng)非常簡單，主要是一個(gè)拷貝、復(fù)制的過程。”
　　2008年，李靜將帶領(lǐng)IT部門對現(xiàn)有ERP系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化?！癐T是宣傳員、播種機(jī)、戰(zhàn)斗機(jī)。毛主席的語錄一點(diǎn)都沒錯(cuò)，我們永遠(yuǎn)在走長征，而且走不完，沒有盡頭。”帶著這樣的理念，李靜繼續(xù)行走在上海電氣電站信息化建設(shè)的長征之路上。