“他們遭遇了毀滅性的變化。”于貴桃有幾分惋惜地說。于貴桃1992年進(jìn)入南方航空股份有限公司（下簡稱“南航”），目前是南航信息中心副總經(jīng)理，至今對業(yè)內(nèi)的兩件大事記憶猶新。上世紀(jì)90年代末，在公司慘淡經(jīng)營的大環(huán)境下，國航的IT部門幾乎瓦解，信息中心的技術(shù)骨干相繼出走。到了2003年，東航將它的IT部門與中航信合資成立了上海凱亞公司，弱化了IT部門在東航的實(shí)力。不過，這兩家公司自2007年開始再次重視他們的IT部門。國航IT部于2007年采取了激烈的變革，幾乎全面更換了中層管理干部，在IT部的門口掛起了“突破IT瓶頸”的標(biāo)語；而東航則任命一名總經(jīng)理助理兼任信息中心主任。不過，中間的變動對于任何一家公司的IT部門來說可謂是傷筋動骨。
　　在南航內(nèi)部，從1987年成立計算機(jī)中心到2007年更名為信息中心，雖然人來人往，但是IT的香火一直延續(xù)下來。目前，國內(nèi)航空業(yè)基本上已經(jīng)形成南航、國航、東航三足鼎立的局面。相比較而言，南航在IT方面更顯強(qiáng)勢。不過，這家航空公司的IT狀況也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有滿足目前的需求。
    2006年底，國資委要求在條件適合的國有大型企業(yè)設(shè)立CIO職位，以加快企業(yè)信息化的發(fā)展。南航很快設(shè)立了CIO一職，胡臣杰帶著對CIO的職業(yè)夢想再次回到南航走馬上任,成為國內(nèi)航空企業(yè)的第一位CIO。
　　胡臣杰在民航信息化這個行業(yè)里多少有些特別，這已經(jīng)是他第二次回國工作，用他自己的話說，有些“闖蕩江湖”的色彩。胡臣杰上世紀(jì)90年代大學(xué)畢業(yè)后被分配到民航總局信息中心（現(xiàn)在的中國航信）從事軟件開發(fā)，之后因“不甘心這樣混到退休”，于1995年辭職，把自己“技術(shù)輸出”到新加坡。1998年初一個偶然的機(jī)會，南航聘任他回國擔(dān)任南航計算機(jī)中心副主任，主持南航商務(wù)信息系統(tǒng)的開發(fā)工作。
　　中國航信在民航IT界占據(jù)著特殊的地位，有點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的電信與網(wǎng)通。國內(nèi)所有航空公司（除春秋航空外）都在使用中航信的訂座、離港系統(tǒng)，來處理售票、打印登機(jī)牌等核心業(yè)務(wù)，航空公司的大部分IT系統(tǒng)都是圍繞航信的基礎(chǔ)系統(tǒng)來建設(shè)的。憑借在航信的技術(shù)功底與對業(yè)務(wù)的了解，胡臣杰帶領(lǐng)他的團(tuán)隊先后開發(fā)了中國第一張電子客票、第一個大型貨運(yùn)信息管理系統(tǒng)、第一個收益管理系統(tǒng)、呼叫中心，以及南航明珠俱樂部系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等項目，把南航的商務(wù)信息系統(tǒng)從幾乎空白推進(jìn)到今天國內(nèi)遙遙領(lǐng)先的地位。2002年初，他抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)離開南航到國際航空電訊集團(tuán)（主導(dǎo)世界空運(yùn)業(yè)的IT商務(wù)解決方案的提供者）的美國運(yùn)行中心任高級項目經(jīng)理。之后于2005年再次回國代表外方在南航旗下一家電子商務(wù)合資公司任職，是一位對國內(nèi)外行業(yè)情況都很熟悉的人選。
　　此時南航也在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，希望借助IT來做大做強(qiáng)業(yè)務(wù)。2005年左右，南航總經(jīng)理劉紹勇曾經(jīng)在公司內(nèi)部表示，如果信息化做不好，航空公司就永遠(yuǎn)是一個打工者。從某種意義上講，與其說是經(jīng)營一個航空公司，不如說是經(jīng)營一個信息化的公司。“不過，對于如何才能讓IT變得強(qiáng)勢起來，我們一直沒有找到合適的辦法。”于貴桃表示。多年來經(jīng)常外出考察，讓她直接看到了南航與國際同行的差距。2007年，胡臣杰上任，于貴桃看到了諸多變革。
　　在南航內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門人員多少遭遇過IT人員心情不好的敷衍，即使是胡臣杰也曾經(jīng)有過這樣的遭遇。當(dāng)時他在電子商務(wù)公司，作為IT系統(tǒng)用戶，碰到故障的時候也不得不私下尋求幫助。當(dāng)時，IT部門相當(dāng)于南航的一個機(jī)關(guān)部門，既沒有人事權(quán)，也沒有財權(quán)，工作中缺乏熱情。
2007年，胡臣杰來到信息中心后，首先變革這一狀況。他從原先工作過的電子商務(wù)公司帶來了一批專職的呼叫中心服務(wù)生，在公司內(nèi)部設(shè)立了專門的服務(wù)臺，使用事件跟蹤系統(tǒng)來負(fù)責(zé)記錄、處理故障并監(jiān)控處理結(jié)果。現(xiàn)在南航廣州的任何部門，如果遭遇計算機(jī)系統(tǒng)故障，都可以撥打“12345”內(nèi)線電話報故障，電話可以自動識別是哪個部門、哪位員工打來的。幾點(diǎn)幾分發(fā)生了什么故障，由服務(wù)臺生成一個任務(wù)單，報送到信息中心，信息中心高級技術(shù)主管將對故障進(jìn)行任務(wù)分派。假如這個故障是由張三負(fù)責(zé)的，張三要在規(guī)定時間內(nèi)完成這項工作，如果過了一定的時間張三沒有處理故障，那么將有警報傳送到他更高的領(lǐng)導(dǎo)。同時，信息中心也定期抽查顧客的滿意度。這么做的好處是，統(tǒng)一了故障入口、增強(qiáng)了IT人員的服務(wù)意識，對高發(fā)故障可以及時進(jìn)行改進(jìn)。
　　事實(shí)上，南航的IT部門遭遇的更大問題是，雖然公司運(yùn)行越來越依賴電腦系統(tǒng)支持，雖然公司上下都在喊著要重視IT建設(shè)，但是IT業(yè)務(wù)畢竟不是公司的核心業(yè)務(wù)，在實(shí)際的資金投入、人員編制等方面，公司各個管理部門是慎之又慎的，急得IT部門的領(lǐng)導(dǎo)恨不得把電腦系統(tǒng)全部關(guān)閉，讓各個部門看看IT系統(tǒng)是否真的重要。南航自2003年與原北方航空公司、新疆航空公司合并后，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國第一大航空公司。公司運(yùn)營330多架飛機(jī)，就機(jī)隊規(guī)模來說，名列全球第六；2007年運(yùn)載旅客達(dá)5700萬人次，位列全球第八。“我2002年離開南航的時候，信息中心有208名員工，當(dāng)時南航運(yùn)輸旅客量是1700萬人次；而時隔5年后我再次回來，南航的機(jī)隊規(guī)模、旅客量都翻了番，IT隊伍人數(shù)不僅沒有增加，卻下降到204人。惟一增加的是員工平均年齡，到了33.4歲。”胡臣杰介紹說。南航每年在投資額度方面都不少，但是每年實(shí)際能夠執(zhí)行的投資往往不到預(yù)算的一半。造成這種情況的原因，主要是“每年預(yù)算批復(fù)下來的時候，往往是5月份了”，而且每筆預(yù)算的執(zhí)行，要通過數(shù)個部門幾個月的流程審批，“就像給我一個水庫，但是只用一根稻草細(xì)的管子放水也是徒勞的”。
正像業(yè)內(nèi)說的那樣，IT真的成了“挨踢”。各個業(yè)務(wù)部門甚至隨便一個部門都來給IT部門提一堆需求；以前投產(chǎn)的幾百個系統(tǒng)還需要不斷投入資源維護(hù)、改進(jìn)；甚至業(yè)務(wù)部門業(yè)績不好，也會拿IT部門來做擋箭牌??胡臣杰上任之后，就像前面所說的，首先一步是對內(nèi)抓服務(wù)意識與故障快速處理機(jī)制，維持各個系統(tǒng)正常運(yùn)行，降低“被各個業(yè)務(wù)部門責(zé)難的頻率”；其次是順應(yīng)南航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制訂南航信息化發(fā)展思路與戰(zhàn)略，確保IT發(fā)展有效支持公司戰(zhàn)略，對外爭取資源支持，把南航IT發(fā)展推入一個快車道。
　　人機(jī)比（每架飛機(jī)配備的IT人員數(shù)）、產(chǎn)投比（公司收入與IT投資比）、歷年人員變動、與國際航空業(yè)同行對比等等各種詳盡的報表展現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)面前，公司一次性批準(zhǔn)在2007年增加100個招工名額，3年內(nèi)把IT隊伍規(guī)模擴(kuò)張到500人。“100人充實(shí)到我們研發(fā)團(tuán)隊，相當(dāng)于開發(fā)力量翻了一番”。即使是這樣，據(jù)胡臣杰介紹，在一些歐美先進(jìn)航空公司，IT團(tuán)隊人數(shù)相當(dāng)于總員工人數(shù)的10％，南航IT隊伍擴(kuò)展到500人也才相當(dāng)于1％。“我們劉總有關(guān)現(xiàn)代航空業(yè)的競爭是信息的競爭，信息部門是南航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的龍頭的說法是非常精辟的！”胡臣杰帶著一種興奮描述著南航掌門人的指示。各種支持來了！資源來了！如何體現(xiàn)信息化的價值呢？
　　今年年初，胡臣杰代表南航信息中心班子明確提出“12345”的思路：一是一個中心思路，即信息化要體現(xiàn)價值，企業(yè)不能為信息化而信息化，信息化要成為企業(yè)效率與效益的倍增器，成為提升旅客服務(wù)水平與競爭優(yōu)勢的利器；二是兩個工作重點(diǎn)，一個重點(diǎn)是IT要確保系統(tǒng)的安全、高效運(yùn)行，南航的SOC系統(tǒng)每天要指揮300多架飛機(jī)飛行，安排近萬名飛行員、空乘人員按照一個復(fù)雜的行業(yè)規(guī)則排班；南航的電子客票系統(tǒng)每天處理近兩個億的機(jī)票銷售，“光電子客票系統(tǒng)，每停一分鐘，南航就要損失16萬元人民幣！”胡臣杰強(qiáng)調(diào)說。另外一個重點(diǎn)是項目開發(fā)要緊跟南航戰(zhàn)略發(fā)展的方向。“比如南航要建設(shè)成為網(wǎng)絡(luò)型航空公司，我們就要在支持聯(lián)程銷售方面下功夫”；三是不斷完善系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)運(yùn)維與技術(shù)管理三個體系。
　　IT部門的工作說白了就是建設(shè)系統(tǒng)、把系統(tǒng)運(yùn)行好，而要把這兩項工作做好，就一定要狠抓技術(shù)管理工作，使需求調(diào)研、系統(tǒng)功能分析、框架設(shè)計、軟件開發(fā)、質(zhì)量測試、系統(tǒng)上線、運(yùn)行規(guī)范與評估等整個鏈條要按照規(guī)范運(yùn)行，形成閉環(huán)，不斷優(yōu)化與提高。四個統(tǒng)一是統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)；而五則是每年確定5個核心重點(diǎn)項目，南航每年有幾十個IT項目，以后都要確定5個最關(guān)鍵的項目，以抓好重點(diǎn)工作。
而另據(jù)于貴桃透露，胡臣杰同時在申請的一項工作在今年4月份有了結(jié)果，他一直希望將IT部門的定位明晰化。這樣的努力到了今年4月16日終于有了結(jié)果，南航一份紅頭文件明確指出，以后信息中心將從機(jī)關(guān)部門改變?yōu)槟虾降莫?dú)立生產(chǎn)單位，從而有了一定的自主權(quán)。 
    變革管理
　　從國外回來的胡臣杰被于貴桃評價為“做事情簡單直接”、“比較容易接受新觀念”。而胡臣杰也表示，在國外耳濡目染那里的管理后，他也盡量在南航的管理上將其融合進(jìn)去。“國外的模式只能學(xué)習(xí)其精髓，結(jié)合國內(nèi)實(shí)際情況予以借鑒而不能生硬地照搬進(jìn)來。其實(shí)每個公司處在不同的環(huán)境下、不同的發(fā)展階段上，都需要有其特色的管理模式與其相適應(yīng)。”南航IT部門經(jīng)歷1998年到2002年的高速發(fā)展之后，曾經(jīng)提出“標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化、規(guī)范化”的管理理念，把所有的項目經(jīng)理集中到項目管理部，把所有的開發(fā)人員集中到研發(fā)部，采取強(qiáng)矩陣管人的管理模式，但最終發(fā)現(xiàn)兵將分離，實(shí)施效果不是特別理想。胡臣杰主持南航信息中心工作后，實(shí)施三個體系建設(shè)，期望從流程上規(guī)范管理，但是效果并不是很好。“近來我正在推動管理體系貼近與服務(wù)于研發(fā)與運(yùn)行一線，外人看來是在弱化管理。但是在粗放管理已久的這種環(huán)境下，突然的強(qiáng)化管理就可能帶來負(fù)面效果，管理是為了提高生產(chǎn)效率，管理應(yīng)該先講服務(wù)。我的一個小優(yōu)點(diǎn)就是知錯就改，只要為了工作，沒有啥個人情面可言”。
　　作為資深的C語言開發(fā)工程師，胡臣杰像多數(shù)技術(shù)出身的管理者一樣，喜歡探究技術(shù)問題。“我剛到美國工作的時候，跟老板說，我不喜歡在中國那樣天天開會。結(jié)果老板答復(fù)說，在公司做高級項目管理的工作就是開會，結(jié)果我在美國的會場上苦熬了近3年。”回想起來，胡臣杰感嘆正是自己過去深厚的軟件技術(shù)功底與會場上熬出來的表達(dá)、協(xié)調(diào)能力，讓自己成為一個可以駕馭南航這樣大型企業(yè)信息化的領(lǐng)導(dǎo)者。
致力縮短流程
　　不過，胡臣杰承認(rèn)，“所有的變革都是一點(diǎn)點(diǎn)來做的。國內(nèi)的企業(yè)本身的問題很多，譬如中國人之間喜歡講人情來做事情，部門之間流程繁瑣。”
“他一直在呼吁，對于我們的技改（技術(shù)改進(jìn)費(fèi)用）投資，不要走太多無意義的環(huán)節(jié)。”于貴桃稱。南航IT部門每年的經(jīng)費(fèi)叫技術(shù)改進(jìn)費(fèi)用，該項審批流程很繁瑣。IT部門如果要做一個項目，需要內(nèi)部做一個評估，寫出一個可行性研究報告后，再報到信息中心的規(guī)劃發(fā)展部；規(guī)劃發(fā)展部審查后，認(rèn)為合適再報到財務(wù)部門；財務(wù)部門簽字后，如果這個系統(tǒng)跟飛行部有關(guān)，飛行部要簽字；最后再回到IT部門。
　　數(shù)額達(dá)到500萬元的項目，首先要報到公司辦公室，公司辦公室要等總經(jīng)理開辦公會。南航一個月有兩次辦公會，辦公會上我們把這個事情提出來，由總經(jīng)理辦公會討論，如果通過，經(jīng)費(fèi)會批到規(guī)劃發(fā)展部，規(guī)劃發(fā)展部再轉(zhuǎn)到信息中心。如果涉及到買計算機(jī)設(shè)備，信息中心還需要再打一個報告上去，報給公司采購小組。等到紀(jì)委、價格審核辦、財務(wù)部等多個業(yè)務(wù)部門有時間再一起開會，定下后再到外面招標(biāo)。一般情況下，這個流程需要半年的時間，如果明年要做一個系統(tǒng)，信息部門今年上半年就要提出申請。這個過程十分繁瑣。2007年，南航規(guī)定11月必須加入天合聯(lián)盟（天合聯(lián)盟是由美國達(dá)美航空、法航航空、墨西哥航空、大韓航空發(fā)起的聯(lián)盟，是全球客運(yùn)量最大的航空聯(lián)盟，聯(lián)盟內(nèi)的成員國之間資源共享、風(fēng)險共擔(dān)，從而提高了運(yùn)營效率和規(guī)模效益。）南航信息中心需要在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)與聯(lián)盟內(nèi)成員之間的電子客票聯(lián)運(yùn)和代碼共享，完成旅客系統(tǒng)入盟、呼叫中心發(fā)行及電子化離港等311項工作。“我4月份上任的時候，看了一下入盟的項目進(jìn)度，大家都覺得完成任務(wù)是不可能的。這些項目不僅要在內(nèi)部協(xié)調(diào)，還要跟外部多個單位協(xié)調(diào)。比如說中航信，如果中航信不投入優(yōu)勢資源，我們根本無法推進(jìn)。”最后，胡臣杰施出了一招，把南航集團(tuán)的董事長與股份公司的總經(jīng)理拉到北京，與中航信的總裁簽署了一個叫“一號工程”的協(xié)議，自此大大加快了項目進(jìn)程。 
    期待研究院
　　對于一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備什么品質(zhì)這個問題上，胡臣杰認(rèn)為，“作為管理者，第一要有責(zé)任心；第二要有專業(yè)素質(zhì)，才能讓別人服你；第三要有激情，責(zé)任是做好領(lǐng)導(dǎo)分配的工作，但是要有創(chuàng)造性地工作，就要靠激情。”如何真正達(dá)到國際航空公司的IT水平？胡臣杰目前正在關(guān)注一件事情。今年，于貴桃參觀了國外的兩家研究院，其中一家研究院的人員都是博士生學(xué)歷，而且只能是兩個大學(xué)的學(xué)生，一個是喬治亞大學(xué)，另一個是麻省理工大學(xué)的博士生才能進(jìn)去工作，這兩所大學(xué)都是美國理工類頂尖的院校。在國外有一個專業(yè)叫operation research，是專門研究優(yōu)化模型的，只有這樣專業(yè)的學(xué)生才能擔(dān)任研究院的工作，并且還需要花六七年的時間才能研究出一個優(yōu)化模型。而目前國內(nèi)還沒有這樣的專業(yè)設(shè)置。
    此前，于貴桃曾經(jīng)與國內(nèi)某知名研究院接觸，但是發(fā)現(xiàn)不是很適合，人才是一個瓶頸。在此情況下，IT部門希望能引進(jìn)更優(yōu)秀的國外人才。目前，研究生院已經(jīng)得到核準(zhǔn)成立。不過在人才的引進(jìn)上，由于南航為一家國企，在人員錄用上仍然會招聘一些國內(nèi)的本科生和研究生。如何真正建立起一所有實(shí)力的研究院，顯然是和國際航空公司競爭的長久之計。