在集團公司，總部和下屬公司的關系非常重要而且也很微妙，各公司之間信息化水平千差萬別，使得很多集團企業(yè)的信息化建設非常困難。中國從上世紀90年代開始實現(xiàn)集團化管理，從本世紀開始強調(diào)集團企業(yè)統(tǒng)一集中管控。在中鋼集團，統(tǒng)一集中管理也必須從信息化建設中真實體現(xiàn)出來。 
 
    四個目標預防孤島 
 
    對于一個公司，信息化可以實現(xiàn)非常具體的需求，可以解決人事管理、采購管理、銷售管理等，而這都是面向一般的應用。“而面向戰(zhàn)略的信息化實際上是服務于整個企業(yè)，把怎么管企業(yè)說清楚了，信息化才能有效的實施。”李紅說。
集團企業(yè)需要有一個統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，如果不是這樣，集團企業(yè)的報表數(shù)據(jù)信息都會呈現(xiàn)孤島現(xiàn)象，這樣很難對企業(yè)實現(xiàn)有效的管理。
 
    為預防孤島，中鋼集團通過信息化建設實現(xiàn)了四個目標。
 
    通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺，中鋼實現(xiàn)了統(tǒng)一管控、經(jīng)營協(xié)同、信息共享和資源整合。中鋼集團所有的企業(yè)數(shù)據(jù)都集中在中關村總部，過去，總部需要向各分公司打電話問報表才能獲得數(shù)據(jù)，而現(xiàn)在，李紅坐在北京的辦公室里就可以看到需要的數(shù)據(jù)，之后可以直接與下屬公司交流，問他們?yōu)槭裁词沁@個數(shù)據(jù)，為什么需要這么多資金，為什么是這樣的經(jīng)營規(guī)模，因此，李紅深切感到，整個企業(yè)的管理水平得到了較大的提高。

    信息化成功的四個保證 
 
    雖然國務院屢次表揚中鋼在ERP實施方面的突破，但李紅仍然認為中鋼只是信息化領域的后起之秀。從積累的經(jīng)驗和體會中，李紅認為，中鋼信息化的戰(zhàn)略定位是成功的。
 
    在李紅來看，一個企業(yè)啟動信息化戰(zhàn)略的時候，首先要有非常好的規(guī)劃。鋼鐵協(xié)會曾經(jīng)統(tǒng)計過，凡是做過很好規(guī)劃的，信息化成功率是80％；而如果沒有很好的規(guī)劃，一邊做一邊構思的話，失敗率則非常高。
 
    第二是要很好的組織。因為信息化建設一般都是統(tǒng)一規(guī)劃分布實施，不能一口氣建成，在中鋼也是分三步走，經(jīng)過2006年的項目一期和2007年的項目二期，目前正在處于第三步的建設。
 
    第三方面就是，信息化是一個整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，也就是一把手工程和全院工程的結合。李紅告訴記者，中鋼最大的優(yōu)勢就是上下形成了統(tǒng)一的共識，都認識到了信息化的建設的重要性，而且配合得非常好。
 
    第四就是信息化過程中要有組織管理。中鋼在信息化過程中建全了信息化標準體系，而且建了很多管理制度，中鋼很多制度是在信息化建設上改進的制度。比如說客戶管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等都是在信息化基礎上修改的。

    為何整體建設？    
    
    但是統(tǒng)一規(guī)劃分布實施說起來容易，做起來卻不那么容易。中鋼建設信息化ERP系統(tǒng)的時候，用了整體建設與統(tǒng)一管控的思路，而中鋼為什么當時要采取整體建設思路呢？    

    “2004年我們調(diào)研過，中鋼下屬企業(yè)有80多個，我們發(fā)現(xiàn)有30多家企業(yè)實施了財務系統(tǒng)，但是這個財務系統(tǒng)都是各種各樣的品牌，比如說用友、金蝶等等。我們開始想遠程登陸看看這個系統(tǒng)，通過一年多的數(shù)據(jù)瀏覽，我們發(fā)現(xiàn)根本沒有任何幫助，因為我們很難把它的系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報表進行核對。這時候我們深刻感受到在分散建設情況下信息孤島對企業(yè)的管理是一個重大的障礙。”李紅告訴記者。
 
    在確立整體建設統(tǒng)一平臺的思路后，中鋼還對自己提了一個重要的問題：一個集團企業(yè)能不能成為一個有效的集團，管理的目標、管理的力度、分權的方式怎樣進行規(guī)劃？中鋼在2004年做信息化規(guī)劃的時候就解答了這個問題，并確立了哪些企業(yè)采用戰(zhàn)略管理模式、哪些企業(yè)采用其他的管理模式。同時這個統(tǒng)一規(guī)劃不是死的，它可以進行動態(tài)的改進。
 
    在2006年，ERP上線以后，中鋼對資金管理系統(tǒng)非常不滿意。但是資金管理系統(tǒng)除了技術功能系統(tǒng)以外，資金的問題既敏感又復雜，需要把資金重新梳理一下，中鋼花了半年的時間，請了外部資金公司，對中鋼集團的資金統(tǒng)一管理做了規(guī)劃，這個規(guī)劃就補充了2004年信息化規(guī)劃的不足。
 
    而且到了2007年，中鋼集團已經(jīng)通過兼并重組讓十幾家生產(chǎn)企業(yè)進入了中鋼集團，這時候中鋼集團迎接了新的挑戰(zhàn)，就是如何對這些兼并的公司進行管理？管控模式如何通過信息化支撐？這個時候中鋼編了一個生產(chǎn)企業(yè)IT規(guī)劃，把對生產(chǎn)企業(yè)如何管理的模式進行了梳理，同時解答了生產(chǎn)企業(yè)信息化如何在集團統(tǒng)一框架里面實現(xiàn)信息化的問題。比如說有的生產(chǎn)企業(yè)到了中鋼以后，他們就變成中鋼的一個環(huán)節(jié)，他們的采購銷售就納入中鋼其他企業(yè)進行統(tǒng)一的協(xié)同經(jīng)營。信息化系統(tǒng)也很好地支撐了這種變化和整合。

    解決兼并重組的矛盾    
 
    集團企業(yè)不僅需要在IT規(guī)劃當中動態(tài)管理，要考慮到技術進步的問題，考慮兼并重組的信息化規(guī)劃問題，更要思考如何解決不同地域企業(yè)之間文化和法律的問題。因為從2007年開始，中鋼還兼并了一些海外的生產(chǎn)企業(yè)，如何解決和海外的矛盾呢？
 
    “信息化這個‘化’字非常有意義。這個‘化’有兩個含義，第一在信息化過程中要管理化，第二個是把技術投入到應用。”李紅說。
 
    中鋼在做信息化的時候?qū)Ψ植綄嵤┮灿幸欢ǖ墓芾硭悸贰亩陂_始，中鋼把主要精力放在解決地區(qū)公司和科技企業(yè)的信息化問題。首先中鋼花很多時間精力去理解企業(yè)怎樣配合集團實現(xiàn)統(tǒng)一管理，把原來的制度相對比較抽象的一些管理理念具體化，同時深入研究兼并企業(yè)的管理差異，考慮如何消除不利的差異，實現(xiàn)整個集團的管理思路。
 
    中鋼國際是中鋼集團在海外的窗口，由于公司位處香港，首先就遇到它的財務制度、法律體系和大陸都不一樣；同樣是漢字，還都是繁體字，這些管理、專業(yè)、法律甚至文字的差別，都給中鋼實現(xiàn)信息化帶來了一定的挑戰(zhàn)。但經(jīng)過一年多的實施，中鋼對這方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗，因此現(xiàn)在對下一步推動海外企業(yè)的信息化也充滿信心。