王衛(wèi)列之前曾在連云港經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的一家日韓獨資企業(yè)曾任3年總經(jīng)理，后來再政府部門工作了半年，2000年受恒瑞醫(yī)藥董事長的邀請來到恒瑞擔(dān)任銷售總監(jiān)。“可能是在外企擔(dān)任過總經(jīng)理經(jīng)歷的緣故，我對于先進(jìn)的管理思想和管理模式比較看重。這也是當(dāng)初我在恒瑞銷售部門中進(jìn)行信息化建設(shè)的初衷。”王衛(wèi)列是這樣介紹他與信息化的第一次親密接觸。

    就這樣，王衛(wèi)列的身份也從銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)為CIO，開始了他的信息化歷程。從這歷時5年的信息化歷程看來，這是一次成功的角色轉(zhuǎn)換。

    從部門信息化到企業(yè)信息化

    恒瑞醫(yī)藥曾選擇過和利時的分銷系統(tǒng)，當(dāng)時和利時軟件在制藥行業(yè)分銷系統(tǒng)中有一定經(jīng)驗，但是恒瑞在試運行中發(fā)現(xiàn)，分銷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成上出現(xiàn)有較大的難度。恒瑞醫(yī)藥的分銷系統(tǒng)作為單個模塊的實施雖然在一定程度上提高了部門的效率，卻沒有從整體上提高企業(yè)的運作效率，也就更談不上改善公司的管理水平。

    “銷售信息化為我們的銷售部門取得了一定效果，但是財務(wù)總監(jiān)找到我說‘你們這個分銷系統(tǒng)好是好，但是和我們沒法連接。'這時我開始想到了需要整體來考慮信息化建設(shè)，要站在恒瑞醫(yī)藥公司發(fā)展的角度來考慮信息化。”王衛(wèi)列表示。

   為了公司整體發(fā)展的考慮，恒瑞重新開始系統(tǒng)地進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)行信息化整體規(guī)劃和可行性研究。

   “在02年，江蘇恒瑞醫(yī)藥要進(jìn)行企業(yè)信息化系統(tǒng)項目之前，我們曾去考察了13家企業(yè)，當(dāng)時調(diào)研下來發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)認(rèn)為自己的信息化建設(shè)是真正成功的，很多企業(yè)都局限在財務(wù)、人事、庫存、采購范圍內(nèi)的部門級應(yīng)用。當(dāng)時，有很多企業(yè)對軟件公司多有抱怨。”這樣考察一圈下來，覺得醫(yī)藥行業(yè)沒有可借鑒的ERP項目成功案例和經(jīng)驗，恒瑞醫(yī)藥的信息化建設(shè)面臨著巨大的壓力。

    但恒瑞醫(yī)藥的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)明確，為了實現(xiàn)企業(yè)“做強(qiáng)做大”的目標(biāo),孫飄揚董事長對于實現(xiàn)恒瑞醫(yī)藥整體信息化建設(shè)的決心己定，作為一把手給予信息化工作極大支持。于是，王衛(wèi)列就帶著隊伍開始了信息化的艱苦道路。2002年6月完成了《恒瑞醫(yī)藥信息化項目可行性研究報告》和《恒瑞醫(yī)藥信息化發(fā)展十五規(guī)劃》，并通過了省經(jīng)貿(mào)委、省信息產(chǎn)業(yè)廳共同組織的專家論證。入選2002年江蘇省信息化帶動工業(yè)化示范和試點企業(yè)首批十三家企業(yè)的第一家。
    在恒瑞醫(yī)藥的信息化建設(shè)中，他們還發(fā)現(xiàn)信息化建設(shè)有外腦可以借用！在江蘇省制造業(yè)信息化工程建設(shè)中，政府起到了很大的推進(jìn)作用，第一比較理性，省經(jīng)貿(mào)委組織了以東南大學(xué)校長顧冠群院士為組長的信息化專家組做決策和技術(shù)支持；第二是政府相關(guān)部門比較重視信息化帶動工業(yè)化的工作；第三對示范項目給予的財政扶持也比較多。“江蘇省推進(jìn)信息化示范工程的模式有一點突出的優(yōu)勢：不干預(yù)企業(yè)的選型。政府并不推薦軟件，只是推薦專家參加評標(biāo)，這種方式最大的好處是在項目中把人情干擾降到了最低。”王衛(wèi)列介紹道。

    譬如一場評標(biāo)會一共有五個評委，政府部門邀請的專家評委可能會有三個，來自企業(yè)本身的評委只能二個，不能過半數(shù)。這樣就做到了評標(biāo)的相對公正，盡可能地防止企業(yè)的暗箱操作。在招標(biāo)會結(jié)束后，所有的打分評標(biāo)資料全部密封保存，然后再統(tǒng)一進(jìn)行公開評判，整個招標(biāo)過程力爭正式而規(guī)范。
    江蘇恒瑞醫(yī)藥當(dāng)時就進(jìn)行了正式的招標(biāo)。在招標(biāo)過程中，必須對來投標(biāo)的軟件企業(yè)，在軟件的功能、軟件的性價比、軟件和其他軟件的集成情況等等十多項指標(biāo)進(jìn)行一項一項地打分，而且要求當(dāng)場進(jìn)行ERP軟件演示。

    在評標(biāo)后，恒瑞醫(yī)藥重點實地考察了招標(biāo)中涌現(xiàn)出的“優(yōu)秀種子選手”已實施的項目情況和合作方的意見。當(dāng)考察到浪潮通軟已經(jīng)有信誼金珠、榮昌制藥等這些成功的醫(yī)藥行業(yè)案例時，恒瑞醫(yī)藥開始青睞浪潮。“如果浪潮通軟在醫(yī)藥行業(yè)是一片空白，那么我們敢選它嗎？那不是就拿我們做臨床實驗了？”王衛(wèi)列笑道。

    信息化選型不僅僅要針對當(dāng)時的企業(yè)情況，實事求是地整理企業(yè)的需求，還需要綜合一些企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的前瞻性考慮，結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求做規(guī)劃和選型。對于恒瑞醫(yī)藥的CIO來說，企業(yè)信息化整體規(guī)劃和選型從一開始就意味著責(zé)任。

      恒瑞醫(yī)藥信息化當(dāng)時提出的目標(biāo)，就是按照企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈做一個完整的ERP，而且要求這個ERP必須具有醫(yī)藥行業(yè)特色和支持GMP管理，支持恒瑞的發(fā)展戰(zhàn)略、管理改進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展。

    通過重重比較、綜合分析和篩選，恒瑞醫(yī)藥采納專家組的意見最終確定了浪潮ERP。這個企業(yè)信息化項目建設(shè)涵蓋的內(nèi)容很廣，涉及到集團(tuán)財務(wù)、物流、人力資源、GMP質(zhì)量管理、生產(chǎn)、分銷、OA、決策支持等涵蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)過程的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的集成管理。

    實施信息化的過程當(dāng)中，恒瑞醫(yī)藥把所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和定制，并用制度把它規(guī)范下來，并嚴(yán)格執(zhí)行。時至今日，恒瑞醫(yī)藥公司的采購、倉儲、銷售部門業(yè)務(wù)和財務(wù)實現(xiàn)了一體化，真正做到了物流、資金流和信息流的統(tǒng)一，并實現(xiàn)了統(tǒng)一編碼、批次管理、流水碼管理、貨位管理、狀態(tài)管理、批號跟蹤等功能的實現(xiàn)。值得一提的是GMP管理得到了全面的支持，部門之間的協(xié)同工作也得到了明顯改善。