醫院信息化的根本目的是快捷全面地傳遞病人信息，為醫生診斷和醫院管理提供全方位服務，但全方位服務離不開IT和醫學的全面結合，也就是臨床管理的信息化。

    醫院信息化可大致分為醫院管理信息化（MIS）、臨床管理信息化（CIS）和局域醫療衛生服務信息化（GMIS）三個階段。北京協和醫院作為一所集醫/教/研為一體的大型綜合醫院，通過醫生工作站系統的實施，其信息化建設進入了CIS新階段。　　

    1.CIS的核心

    北京協和醫院信息化建設成功經歷了從管理信息系統(HMIS)向臨床信息系統(CIS)的轉變，而醫生工作站系統的實施是實現這一轉變的關鍵一環。醫生工作站以病人信息為中心,圍繞病人的診斷治療活動,實現病人信息的采集、處理、存儲、傳輸和服務。它以加快信息傳送和減輕病歷書寫為目的,圍繞臨床醫生每天的日常工作,切實提高醫生的醫療服務質量和臨床工作效率,支持醫生的臨床研究。醫生工作站與醫院管理信息系統中已有的護士工作站又有何不同呢?醫生工作站與護士工作站是兩個獨立的系統。醫生憑個人密碼只能在醫生工作站處理醫生錄入的醫囑，護士也只能憑個人密碼在護士工作站處理護士錄入的醫囑。它們在醫囑的生成,醫囑的起效時間、停止、錄入、撤銷等實際操作中都有不同。性質的不同,決定了它們在整個系統中的功能和實施難度的不同?！　?/P>

    2.真正的挑戰來自實施

    醫生工作中的難度首先是來自技術方面的。選擇技術過硬的產品提供商是系統順利實施的重要保證。經過多方考察,協和醫院最終選擇了衛生部醫院管理研究所與美國WYSE公司的合資公司——眾邦慧智公司作為軟件供應商。眾邦慧智為北京協和醫院設計的住院醫生工作站系統采取Client/Server型系統結構,前端在PC微軟中文簡體Win95/Win98的環境下運行,用PowerBuilder語言開發;后臺采用基于微軟的WinNT下的SqlServer6.5數據庫管理。技術的難關過了,產品做好了,但非技術因素形成的難關才是真正的難關。真正的挑戰來了,而且這一“戰”就持續了兩年半?！　?/P>

    經過對系統的修改、測試,應用系統得到了優化。經過對網絡升級，服務器完成了升級和擴容。北京協和醫院終于在2003年8月迎來了病房醫生工作站的上線。按照院長的要求,選擇了在醫囑最為復雜的內科開始第一批的上線。

    醫生工作站系統在內科病房上線時,系統的實施工作也迎來了來自醫生最大的阻力。第一，內科醫生從學生時代開始的訓練,到后來的實際工作中,一直習慣于手寫醫囑,然后交給護士去執行。上了系統之后,就要徹底改變這種習慣。在他們最初并不熟悉這個系統時,他們需要花費大量的時間在醫囑的錄入上。因此，部分醫生就產生了很強的抵觸情緒。第二，在系統運行之前,醫生開了醫囑后,北京協和醫院有個“三查七對”的傳統,這不僅減少醫囑的錯誤率,同時醫囑的很大的責任在護士身上。上了醫生工作站后,醫囑的發生源在醫生那,醫生就成了全權責任的承擔者。有的醫生就不愿承擔這種責任,也對系統的應用有了抵觸。第三，在系統運行之前,醫生寫醫囑時,只需要明確醫療屬性,即醫囑中明確使用什么藥,如何使用等等,而它的財務屬性則由藥方和護士負責。但剛上系統時,醫生不僅要明確醫療屬性,還要掌握醫囑的財務屬性,在錄入醫囑時也要錄入和記賬有關的問題。這也引起了部分醫生的反對,他們認為他們不應該關心這些問題。

    醫生的埋怨聲越來越大,他們質疑這個系統運行的必要性了。如果醫生不用這個系統,這個系統就是個死系統,這也意味著兩年多的努力將付諸東流。在這時，正是醫院的領導在關鍵的時候明確了態度,大家才明確了這條路必須堅定不移地走下去,剩下的問題就是坐下來好好協商解決這些問題了。在解決問題時,協和醫院保留著一條基本的原則，就是同醫生、護士以及相關部門一起來協商,確定一個各方能接受的平衡點,通過協商、溝通,使軟件能適應各方面的需要。有了領導明確的態度,有了良好的溝通協調機制,有一支迎難而上的建設隊伍,還有什么問題是不能談的,不能解決的呢?

    通過協商,大家達成了共識。醫囑一定應該由醫生錄入的,之所以醫生覺得現在錄入醫囑速度不快，其原因在于他們并未熟練掌握,信息中心又組織了幾次專門給內科醫生的培訓。在培訓中,還進一步地告訴醫生醫生工作站的必要性，它以后還將提供更多智能化的服務。同時,還優化系統,讓醫生們能看到眼前的方便,而在將來,隨著醫生工作站功能的完善,讓醫生感受到會有更多的方便。同時決定在系統實施后,堅持北京協和醫院一貫的醫囑插隊制度,醫囑單打印出來后護士應看一遍;長期醫囑護士簽字一欄填入打印此醫囑護士的名字。但是醫生錄入的醫囑仍然應該由醫生負責，這是醫生不可推卸的責任。醫院規定，由藥劑科負責建立一部數據庫形式的協和電子藥典,并負責日常檢查、增補藥典的內容并負責其正確性等工作,信息中心負責將此藥典應用于病房醫生工作站。醫生也不用去掌握這些財務屬性了,而是在寫電子醫囑的時候,一輸入藥名,就立即能顯示藥品的價格、是否為公費等信息,給醫生的工作帶來了方便。正是這一套良好的協商溝通機制,解決了問題,內科醫生的抱怨聲也沒有了。醫生工作站在二批、三批上線以及以后的上線過程中就極為順利了,現在全院的各病房已經全面使用了這套醫生工作站系統。

    3.完善的醫生工作站

    經過兩年半的努力,北京協和醫院已經建立了較為完善的醫生工作站系統。病房醫生工作站的全面推廣標志著全院臨床信息系統的起步。具體說來,北京協和醫院醫生工作站系統的成功運行，將醫生從繁重的文字工作中解脫出來,使醫生有更多的時間直接面向病人的治療,同時由于醫生在醫生工作站上開的醫囑直接傳送給護士工作站,省去了護士抄寫的麻煩,簡化了手工醫囑處理的程序,節省了人力,提高了效率。北京協和醫院的醫生工作站不單單是一個醫囑錄入系統,它還包括用藥控制、聯機警告和提示、臨床診療規程的規范等等，系統能給醫生提供用藥咨詢、自動檢查藥品配伍禁忌等，遇到藥品無庫存、劑量過大等情況時系統會自動提示,提高了醫生開醫囑的準確性和有效性,幫助醫生正確使用藥物，減少差錯和糾紛的產生。　　

    協和醫院的醫生工作站系統實現了與原有的HIS系統無縫連接,它能將醫生開出的檢查檢驗申請單、手術申請單通過網絡傳送至相應科室,各科室再將檢驗結果、影像檢查圖像、手術安排等信息傳回醫生工作站,醫生可以在第一時間查閱這些信息,避免了手工傳遞途中丟失現象。另外,與LIS、PACS系統共享病人基本信息,避免了信息的重復錄入,實現信息共享。北京協和醫院的醫生工作站系統可以形成完整、規范的病案,這些病案可以直接用于臨床醫療。完整的病人醫學記錄也是醫學研究的重要信息資源。數字化的病案便于檢索、查詢,方便了臨床醫生學習和研究病歷,有利于培養醫生的臨床工作經驗。目前,北京協和醫院的醫生工作站系統能幫助醫生完成病房內的大部分工作，并為將來集成化的電子病歷直接到病房提供可用平臺。

    4.五項經驗

    協和醫生工作站系統建設過程是經歷了很多曲折和考驗的,但也積累了許多寶貴的經驗，可總結為以下五點:

    1.良好的領導體制是關鍵。醫生工作站的建設不僅是個技術問題,它牽扯到很多深層次的問題,包括權力的再分配,如果僅靠信息主管來推廣應用會很困難。協和就建立了專門的領導小組,由醫院的兩個副院長擔當,同時所有部門的領導又是臨時工作小組成員。

    2.小步快跑,由點及面。協和醫院的規模大,病區多。結合醫院的具體情況,醫院首先在神經外科選擇一個病房做試點,再將試點擴展,成功運行后,再在全院鋪開。在試點的過程中,一方面檢驗字典數據初始化的質量、文件服務器的可靠性，另一方面,及時記錄出現的問題,在會議上進行集中探討,積累經驗。試點工作的充分到位,直接提高了后續推廣的質量。

    3.規范管理,成功保證。醫生工作站系統是病人診斷治療過程記錄的源頭,對保證醫療文書的完整性尤為重要。一方面,北京協和醫院通過技術手段,規范醫囑的內容和病歷的格式,盡量保證醫療文書的標準化;另一方面,由醫務部和信息中心共同制定嚴格的管理規范,詳細規定計算機管理模式下各種業務如何處理，各種權限如何分配等。

    4.培訓到位,持證上崗。培訓質量的好壞直接關系到醫生工作站的應用質量。北京協和醫院安排了專門的培訓教室給主治醫師以下(包括主治醫師)進行培訓。培訓過程中結合管理規范,明確告訴醫生如何操作。上機實習過程中,有重點地引導醫生練習容易出錯的操作。培訓完后,醫師統一參加考試,考試合格后頒發證書。有合格證的醫生,才能使用醫生工作站系統。

    5.出現問題,及時反饋。在每個部門要安排專門的責任醫師負責收集應用過程中的各種意見和問題,及時反饋到信息中心。同時,信息中心每次開會探討的時候也邀請相關的醫師參與進來,注重醫生的意見,調節各方的利益關系,最終達到一個各方都能接受的平衡點。這種民主的氛圍,使實施過程雖困難重重,但得到了醫師的理解和支持,最終得以成功實施。

    5.成功只是一個新的開始

    北京協和醫院病房醫生工作站的全面推廣和實施取得了巨大的成效,但這只是北京協和醫院實施臨床信息系統的一個開端。作為電子病歷系統等臨床信息系統的基礎平臺,醫生工作站系統的建設不僅要繼續完善,以它為基礎、為平臺的臨床信息系統的其他部門的建設也要逐步開展。　　
    北京協和醫院的下一步會開始以醫生工作站為核心的全面病人電子信息的集成以及電子病歷的建設,把計算機中關于病人的所有信息都集成起來,使醫生能夠很方便地應用這些信息。這些信息不僅是已經成功實現了的醫囑信息和實驗室系統里的信息,還將包括所有的檢查信息,甚至包括影像圖形處理的信息等等。　　
    醫生工作站主要目標是提高醫療質量,減少錯誤,因此也須提高智能化的水平,向醫生提供更多的輔助工具,能輔助醫生做臨床決策的信息。這就需要將醫生工作站系統與臨床知識聯系起來,讓醫生喜歡用它,離不開它,使醫生工作站能真正地為提高醫療質量、減少醫療錯誤服務。這就需要進一步建設藥品知識庫,發展巡診醫學、臨床路徑以及臨床決策支持系統。　　
    目前,北京協和醫院正在呼吸內科病房試運行北京遠卓科技公司提供的床旁PDA系統,初步取得了良好的效果。有了這樣一個將觸角延伸到人床旁的系統,可以記錄下醫囑真正的執行情況。在這個系統支持下,病人的手腕上都會帶上條碼,護士全都配備掌上電腦，核對病人身份后，要在正確的時間、正確的地點給病人正確的藥物和正確的治療。通過成功試運行,預計這個系統明年就能在北京協和醫院的住院部得到全面推廣?！　?BR>    用戶點評
    在國內真正實施了醫生工作站系統的高檔次醫院里,北京協和醫院的醫生工作站的實施質量是一流的。盡管北京協和醫院的醫生工作站在國內不是最早實現的，但它的醫生工作站的建設會給全國醫生工作站的實施帶來廣泛的影響。醫院信息化不可能一蹴而就,應該是個循序漸進的過程。醫院信息化大致分為醫院管理信息化（MIS）、臨床管理信息化（CIS）和局域醫療衛生服務信息化（GMIS）三個階段?，F在國內的大部分醫院的醫院信息化處在第一階段,在過渡到第二階段的建設時,醫生工作站的建設是個必須要跨過去的“坎”,越過去的“關”,沒有哪一家醫院可以不經過醫生工作站的建設,而直接進行其他系統的建設,因為醫生工作站是個基礎,是其他系統功能得以正常實施的一個平臺。同時,由于醫生工作站系統是直接面對臨床的需求來解決問題的,它對實現的環境要求是非?？量痰?這些環境包括文化的環境、習慣的環境、醫生的權威性等等,越大的醫院在對這些環境的改變中遇到的阻礙越大。即使在美國，真正成功實現醫生工作站系統的醫院也只有20%,實施的問題依然是困擾美國大多數醫院的問題之一,而主要的問題不是來自技術方面,主要是習慣的問題,是認識的問題,歸根結底是人的問題。因此在實施過程中，應建立起一個有效的溝通渠道,及時和各方溝通,和醫院的領導溝通,和醫生溝通以及和病人溝通,了解他們的需求和疑惑。只有這樣,才能找到一個各方都能接受的平衡點,使系統讓大家愛用，用起來有效,使信息化建設更加順利。