我國(guó)制造業(yè)雖然近幾年在信息化方面有了很大的提高，但同發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然有很大的差距。這在一定程度上成為制約我國(guó)企業(yè)發(fā)展的重要原因之一。

    造成我國(guó)企業(yè)信息化滯后的原因在于企業(yè)信息技術(shù)總體應(yīng)用水平較低；對(duì)于信息化的投入力度較小，在企業(yè)信息化上的投入累計(jì)起來(lái)只占總投入的0.22%，企業(yè)缺乏綜合型人才，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)以及支撐配套環(huán)境尚未形成，都造成企業(yè)信息化建設(shè)落后的重要原因。

    以山東省東岳專用汽車制造有限公司(簡(jiǎn)稱東岳汽車)為案例，該企業(yè)有200多人，主要從事的是改裝車業(yè)務(wù)，共有半掛車、自卸車、廂式車等五大系列112個(gè)品種的產(chǎn)品，2002年銷售收入3.18億元，規(guī)模也不小，在當(dāng)?shù)赝兄蓄H有名氣。

    然而，東岳汽車還停留在手工接單、手工生產(chǎn)、手工入庫(kù)的階段，人員工作效率低下，庫(kù)房管理混亂，甚至有些時(shí)候，銷售人員沒(méi)辦法馬上報(bào)出用戶所需要特種車的價(jià)格，不知道單子簽了會(huì)不會(huì)賠錢。如此大的一個(gè)廠，很多管理方法都是人治，有些是多年的經(jīng)驗(yàn)累積下來(lái)的，而有些甚至是廠領(lǐng)導(dǎo)一拍腦門就確定下來(lái)，正確不正確不知道，科學(xué)不科學(xué)更無(wú)從談起。基于以上原因，東岳汽車從2002年夏天開始準(zhǔn)備有步驟地實(shí)施ERP。但ERP不是說(shuō)上就上的，而面臨的困難先要想清楚，最好還能想到克服的辦法。面臨的困難三條：一是觀念的問(wèn)題，絕大部分一線的生產(chǎn)工人和中高級(jí)管理者有固定的工作方式和管理方法，現(xiàn)在突然加入計(jì)算機(jī)，要按照規(guī)定的流程走，要規(guī)范化，一時(shí)沒(méi)辦法適應(yīng)，改變有困難。二是技術(shù)問(wèn)題，東岳汽車對(duì)IT是個(gè)外行，所以找IT公司尋求幫助。三是資金問(wèn)題，2002年夏決定開始上ERP的時(shí)候，公司實(shí)際可用于信息化的資金非常有限，難以一下子把整個(gè)ERP系統(tǒng)做大做全。為此，東岳汽車主要抓了以下幾方面的工作。

    一、實(shí)施ERP以提升企業(yè)的管理

    實(shí)施ERP的時(shí)候，東岳汽車遇到了兩個(gè)最大的困難，一是設(shè)計(jì)軟件CAD與ERP的接口，二是產(chǎn)品制造部的增設(shè)。

    為了解決這個(gè)問(wèn)題，一方面將全廠的物料編碼統(tǒng)一，盡量按照汽車標(biāo)準(zhǔn)編號(hào)進(jìn)行編碼，使物料編碼規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。另一方面，開發(fā)ERP與CAD系統(tǒng)的接口，實(shí)現(xiàn)CAD系統(tǒng)中產(chǎn)品信息和料品信息的工序信息自動(dòng)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)中，縮短由設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的時(shí)間。

    隨著社會(huì)分工的細(xì)化，各企業(yè)越來(lái)越專注于其核心競(jìng)爭(zhēng)力，委外管理作用模式也應(yīng)運(yùn)而生。它不僅能利用委外商的專業(yè)加工能力降低總制造成本，還可以簡(jiǎn)化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理，最大限度地保證交貨期和供應(yīng)量，在一定程度上解決了企業(yè)產(chǎn)能不足、降低成本、及時(shí)出貨等問(wèn)題。

    委外管理中包括有委外訂單、委外領(lǐng)料、料品入庫(kù)和數(shù)據(jù)查詢等環(huán)節(jié)。

    委外加工的實(shí)際工作是從委外單開始的。委外單的來(lái)源有三種方式：一是手動(dòng)輸入委外單，二是通過(guò)MPS或MRP展開自動(dòng)生成建議委外量，還有一種鎖定保留狀態(tài)的委外單。

    原則上講，在使用了產(chǎn)銷排程、需求規(guī)劃和MRP展開后，不必再手動(dòng)輸入委外單，但是對(duì)一些屬于非預(yù)測(cè)銷售訂單或非客戶銷售訂單生成的委外單需要進(jìn)行手動(dòng)輸入，如樣本委外單單一測(cè)試用委外單等。

    委外商接到委外通知單和領(lǐng)料單后，就開始準(zhǔn)備領(lǐng)料生產(chǎn)了。但因料品的性質(zhì)不同，所以領(lǐng)料的方式也有所不同。有些料品可根據(jù)委外單的制造數(shù)量直接領(lǐng)料，如制造某一成品A需要用甲材料100或乙材料120，則直接領(lǐng)取甲100、乙120即可；但是有些料品無(wú)法根據(jù)委外單的制造數(shù)量來(lái)直接領(lǐng)取，則往往是成包或成桶存放的，發(fā)料時(shí)按整包整桶發(fā)到車間，無(wú)法按委外單要求的數(shù)量先做分割后再發(fā)料。

    實(shí)務(wù)中，對(duì)直接發(fā)料的料品一般采用領(lǐng)料單的方式，也稱為離散型領(lǐng)料。對(duì)于不便分割或不便點(diǎn)數(shù)的料品，常常采用倒扣的方式，即先按整包發(fā)料，等產(chǎn)品完工入庫(kù)后，根據(jù)入庫(kù)數(shù)量用倒扣方式來(lái)計(jì)算耗用品和車間尚存的可用量。

    東岳汽車以前的采購(gòu)，全憑外購(gòu)?fù)鈪f(xié)科的經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)一個(gè)量，采購(gòu)?fù)瓿伞Ｓ捎趩螕?jù)太多，他們經(jīng)常一個(gè)月都沒(méi)法做一次總結(jié)，調(diào)整也極為困難。而使用了ERP之后，他們可以適時(shí)形成報(bào)表，看到庫(kù)存量有多少，哪個(gè)廠商提供的價(jià)格合適、質(zhì)量好，這樣一方面堵住了采購(gòu)漏洞，另一方面，既沒(méi)有大規(guī)模的一次性采購(gòu)導(dǎo)致庫(kù)存積壓，也沒(méi)有采購(gòu)少了導(dǎo)致用的時(shí)候沒(méi)有，基本保證了生產(chǎn)流程的無(wú)障礙運(yùn)行。

    而委外和采購(gòu)的零部件一但準(zhǔn)備完成，還需要在入庫(kù)之前通過(guò)質(zhì)量檢查一關(guān)。以前東岳汽車也有質(zhì)量檢查，但是并沒(méi)有一定之規(guī)，抽查統(tǒng)計(jì)一時(shí)也很難拿出。而現(xiàn)在，整個(gè)ERP中有了這樣一道規(guī)范工序，每個(gè)生產(chǎn)廠商提供的每件商品都登記在案，抽查質(zhì)量一目了然。根據(jù)這些質(zhì)量抽查結(jié)果，就可以將信息反饋給外購(gòu)?fù)鈪f(xié)科，幫助他們選擇更合適的生產(chǎn)合作伙伴。

    在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，產(chǎn)品制造部門是核心。完成一個(gè)訂單需要幾天時(shí)間，而有的零部件倉(cāng)庫(kù)有，就可以讓生產(chǎn)車組直接去領(lǐng)，先開始生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中，外購(gòu)委外的零部件能逐步到位，既提高了效率，有效防止了資金的積壓。以前經(jīng)常因?yàn)榘盐詹缓脮r(shí)間和尺度而無(wú)法及時(shí)安排的生產(chǎn)問(wèn)題現(xiàn)在應(yīng)刃而解了。

    二、輔助決策從而實(shí)現(xiàn)管理自動(dòng)化

    ERP最有價(jià)值的是經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展和大量企業(yè)應(yīng)用而形成的成熟管理思想，這一思想需要通過(guò)自己企業(yè)的使用不斷地被固化，從而形成為企業(yè)的“法規(guī)”。“法規(guī)”的第一步，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)行了很好的控制，從BOM開始，到生產(chǎn)安排、物料來(lái)源的處理、庫(kù)存的管理、開始生產(chǎn)、整套生產(chǎn)過(guò)程變得有序而可控。這其實(shí)只是表面的“法規(guī)”，生產(chǎn)制造層面的控制，再深入下去，資金管理、成本管理是“法治”的進(jìn)一步目標(biāo)。
    現(xiàn)在，整個(gè)生產(chǎn)制造的數(shù)據(jù)是喜人的。以前從BOM到形成物料分配單，經(jīng)常是一兩天的事情，現(xiàn)在3分鐘就可以完成；以前要把物料分配單分解，確認(rèn)哪個(gè)購(gòu)買，哪個(gè)還有庫(kù)存，也需要一個(gè)人拿著表去查半天，現(xiàn)在7分鐘就完成；以前的1萬(wàn)多種庫(kù)存收工盤點(diǎn)每年一次，需要3人3天，而現(xiàn)在，可以實(shí)現(xiàn)每月盤點(diǎn)，1人1天就能完成。

    成本管理其實(shí)是為銷售人員服務(wù)的，以前各個(gè)部門根據(jù)自身要求進(jìn)行成本核算，工作重復(fù)，數(shù)據(jù)格式還不一致，導(dǎo)致結(jié)果無(wú)法統(tǒng)計(jì)。經(jīng)常出現(xiàn)銷售人員報(bào)一個(gè)價(jià)，不知道自己是賺還是賠，接到一個(gè)訂單卻不知道該不該做的現(xiàn)象。而現(xiàn)在，每個(gè)車型、車款的初步核算清楚，哪怕是特殊車型，也能迅速核算評(píng)估一筆銷售業(yè)務(wù)應(yīng)該報(bào)什么價(jià)、自己的底線(即成本)是多少、客戶要求的報(bào)價(jià)是不是可以接受。
    從廣義上看，國(guó)內(nèi)汽車制造企業(yè)中實(shí)施ERP的遠(yuǎn)不止東岳汽車一個(gè)廠家，據(jù)報(bào)道，日前，開思軟件技術(shù)有限公司的企業(yè)管理軟件產(chǎn)品“開思ERP”獲得國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃項(xiàng)目認(rèn)定。開思ERP是國(guó)家科學(xué)技術(shù)部863/CIMS離散行業(yè)ERP產(chǎn)品類重大目標(biāo)產(chǎn)品，幾年來(lái)，輔助一汽集團(tuán)、上汽集團(tuán)等大型企業(yè)建立了若干企業(yè)管理信息系統(tǒng)，在業(yè)界樹立了良好的形象，更得到了廣大用戶的認(rèn)可，其業(yè)績(jī)也獲得國(guó)家“企業(yè)信息化工程”領(lǐng)導(dǎo)小組的肯定，從而以國(guó)內(nèi)ERP軟件廠商代表的身份入選“企業(yè)信息化工程”領(lǐng)導(dǎo)小組的肯定，從而以國(guó)內(nèi)ERP軟件廠商代表的身份入選“企業(yè)信息化工程”8家主要推薦廠商之一。
    開思公司總結(jié)多年來(lái)為企業(yè)開發(fā)和實(shí)施管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，以最新的企業(yè)管理理論與實(shí)踐為指導(dǎo)，結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)管理的實(shí)際需求而推出的面向21世紀(jì)電子商務(wù)時(shí)代的全面超越ERP的企業(yè)管理系列解決方案。在軟件技術(shù)上，采用了先進(jìn)的Java和EJB技術(shù)，從而更好地支持了電子商務(wù)運(yùn)作平臺(tái)。同時(shí)，支持了最廣泛的網(wǎng)絡(luò)硬件平臺(tái)，可以順利運(yùn)行于WindowsNT、Unix和OS/400等各種操作系統(tǒng)之上，并可以直接支持非PC類的用戶前端；在系統(tǒng)功能方面，從根本上面向電子商務(wù)和工作流的工作模式而設(shè)計(jì)，并充分考慮了諸如：個(gè)性化用戶界面、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)流程重組、與其它應(yīng)用系統(tǒng)集成、企業(yè)商業(yè)智能等高級(jí)需求，從而保證了企業(yè)用戶能從容面對(duì)新世紀(jì)電子商務(wù)時(shí)代的挑戰(zhàn)；在應(yīng)用方面，不再僅僅是一套軟件系統(tǒng)，伴隨著方案，開思提出"企業(yè)價(jià)值鏈"的概念及有效的實(shí)施方法論，在各行業(yè)應(yīng)用具有造詣的咨詢顧問(wèn)專家將與企業(yè)管理人員一起，從企業(yè)用戶在社會(huì)價(jià)值鏈中的作用，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、企業(yè)的市場(chǎng)地位，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用等方面展開分析和咨詢服務(wù)。咨詢服務(wù)將使企業(yè)在應(yīng)用開思軟件之前就開始受益，并為后續(xù)的軟件系統(tǒng)成功應(yīng)用奠定的基石。可以說(shuō)，它在多個(gè)層次上超越了傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，從而更加有力地推動(dòng)企業(yè)邁向全面的現(xiàn)代化管理新境界。開思在企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作管理方面的經(jīng)驗(yàn)尤其是在分銷領(lǐng)域的強(qiáng)大實(shí)力得到了客戶方面的充分認(rèn)同。開思具有豐富的分銷管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)咨詢、設(shè)計(jì)和應(yīng)用實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，曾成功地實(shí)施了上汽集團(tuán)的分銷信息系統(tǒng)，其中上汽集團(tuán)分銷系統(tǒng)的建設(shè)，更是成為國(guó)內(nèi)分銷信息化的最成功案例，奠定了開思公司在分銷領(lǐng)域信息化專家的身份。
    在于國(guó)外知名的IT公司合作上，世界著名軟件開發(fā)商美國(guó)EDS公司開始介入上汽集團(tuán)信息化建設(shè)的前期咨詢與調(diào)研工作。優(yōu)集(UCE)公司與上海汽車信息產(chǎn)業(yè)投資有限公司也簽定合作協(xié)議。這兩項(xiàng)舉措標(biāo)志上汽集團(tuán)信息化建設(shè)總體規(guī)劃項(xiàng)目全面啟動(dòng)。上汽集團(tuán)總裁胡茂元召開的“上汽集團(tuán)信息化建設(shè)總體規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)”上要求行業(yè)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把集團(tuán)信息化工作提高到“管理創(chuàng)新”的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。他說(shuō)：黨中央和國(guó)務(wù)院提出了“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”的戰(zhàn)略思想，本次兩會(huì)上中央又提出“上海要率先進(jìn)入現(xiàn)代化”的期望，上海汽車工業(yè)作為上海的支柱產(chǎn)業(yè)，理應(yīng)率先在傳統(tǒng)管理模式上有全新的突破，此次集團(tuán)投巨資委托世界上最大的信息技術(shù)服務(wù)公司EDS公司為集團(tuán)提供信息化建設(shè)總體規(guī)劃的咨詢服務(wù)，項(xiàng)目投入之大和涉及范圍之廣都是在上汽集團(tuán)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。這種投入是對(duì)管理創(chuàng)新的投入，是希望通過(guò)信息技術(shù)手段幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，提高管理水平，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。