對上海來講，很長一段時間內(nèi)，上海紡織都是它的一個亮點。曾幾何時，上海是中國紡織行業(yè)的龍頭，也對山東、浙江等地的紡織產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出了很多貢獻。在上世紀90年代以前，上海1/3的土地都是上海紡織的。然而，輝煌的歷史只能代表過去，到90年代初期，上海紡織卻因為員工過多而不堪重負，當時的上海紡織已有55萬名員工。
　　
　　1996年，中國開始深化國有企業(yè)改革，很多負擔過重的國有大型企業(yè)都已經(jīng)被拆分掉，上海紡織也面臨著被拆分的危險。不過，經(jīng)過一段時間的考慮，上海市國資委認為上海紡織在上海的經(jīng)濟發(fā)展中是做出貢獻的，其歷史非常厚重。而且上海作為一個繁華的國際大都市，也需要一些時尚的產(chǎn)業(yè)，而紡織正好可以將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與時尚產(chǎn)業(yè)合二為一。“正因為如此，上海市國資委覺得上海紡織還應有其一席之地，于是決定不拆分上海紡織，而是要進一步發(fā)展上海紡織，而發(fā)展就要上信息系統(tǒng)。因為信息系統(tǒng)是推動一個企業(yè)向前發(fā)展的助推劑。”上海紡織（集團）信息科技部總經(jīng)理李小山表示。不過，上海紡織要想獲得進一步發(fā)展還需要解決當時面臨的一系列問題，55萬名員工的沉重包袱就是其面臨的第一個大考。
　　
    壯士斷腕
　　
　　早在1992年，面臨龐雜的人員，上海紡織集團前身——上海紡織工業(yè)局痛下決心做出調(diào)整。經(jīng)過十幾年的調(diào)整，從原來的55萬人砍到在冊正式員工2.5萬人。“這是一個很悲壯的過程。”提起這次上海紡織歷史上的大手術，李小山還禁不住唏噓。當時，上海紡織的很多企業(yè)都一一關閉掉，為了安撫下崗職工，上海紡織還把原來在市區(qū)的土地都賤賣掉或以很便宜的價格出租。為此付出了慘重的代價。
　　
　　在這一過程中，上海紡織工業(yè)局也完成了從行政主管單位向企業(yè)的轉變。2004年改制之后，上海紡織控股（集團）公司成立，新的領導班子上馬。其實，上海國資委一直都非常重視上海紡織的發(fā)展，并對上海紡織做了一個管理架構的設計。而根據(jù)資產(chǎn)的關系、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，上海紡織找了一家知名的咨詢公司做了戰(zhàn)略管控的咨詢，其實，這也是為了整個信息化管控做準備。
　　
    從零起步
　　
　　雖然上海紡織在為信息化做了一系列準備，但是在2004年之前，上海紡織集團的信息化可以說是一片空白。雖然下屬有幾家企業(yè)也上了ERP系統(tǒng)等，但是上海紡織集團大部分子公司在業(yè)務發(fā)展中并沒有信息化，很多財務部門還是采取手工記賬的方式。因為原來是行政管理單位，上海紡織集團當時連電腦也沒有幾臺，整個集團辦公連網(wǎng)絡也沒有開通。當時集團公司也沒有專門的信息化部門，僅有的幾個IT人員也是屬于集團辦公室管理。集團公司的系統(tǒng)也只是在1998年時做的工業(yè)統(tǒng)計系統(tǒng)，到2004年已經(jīng)不能發(fā)揮多大作用了。
　　
　　正是在這樣的背景下，李小山加入了上海紡織集團。李小山加入后，單獨成立了信息科技部。1977年出生的李小山在集團公司是非常年輕的，而他后來又招聘了了幾個年輕人進入信息科技部。同時，集團公司其他部門也招聘了幾個年輕人。這些新鮮血液加入上海紡織后，就對網(wǎng)絡提出了基本的需求。不過，李小山也沒有急于在集團公司推廣網(wǎng)絡，而是通過先讓員工上QQ、MSN等，使他們產(chǎn)生對網(wǎng)絡的依賴。在網(wǎng)絡的確能提高企業(yè)工作效率的情況下，李小山又帶領團隊上了一套價格低廉且易用的P2P文件傳輸工具。集團領導和同事在使用了這套工具后，覺得非常好用，因為它部分解決了文件流轉的問題。經(jīng)過一段時間的使用后，有一部分領導開始反映這套P2P文件傳輸工具的功能還不夠全，這時，李小山趁機向領導建議上OA系統(tǒng)，并順利完成了OA系統(tǒng)的建設。“其實，我們現(xiàn)在用的最多的是OA。”李小山表示。
　　
    掌控數(shù)據(jù)
　　
　　當前，在上海紡織，所有的經(jīng)營和決策還是放在各個子公司，集團公司沒有利潤中心，只是做一些行政上的管理工作，并沒有非常深入地介入到業(yè)務操作中。比如對某家下屬企業(yè)，集團公司只需看它每年的營業(yè)額等幾個事項。然而，集團公司也在逐漸加強對業(yè)務的監(jiān)控。首先就體現(xiàn)在它對子公司業(yè)務數(shù)據(jù)的掌控上。當集團公司看到某家子公司有一個非常好的業(yè)務平臺、而另外一家企業(yè)也有類似的業(yè)務體系時，集團公司就希望能夠在兩家公司之間實現(xiàn)業(yè)務體系的共享，這就需要拿到業(yè)務體系比較好的公司的業(yè)務數(shù)據(jù)。
　　
　　為了更好地掌控數(shù)據(jù)，李小山帶領團隊在集團公司做了一個簡單的BI系統(tǒng)，主要是對各個子公司的一些數(shù)據(jù)進行挖掘和分析。因為集團公司的領導從管理的角度以及整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的角度提出了掌控子公司數(shù)據(jù)的需求。而各個子公司，比如化纖子公司、貿(mào)易子公司也會有自己數(shù)據(jù)分析的需求。“到目前為止，我們只是做了一些常規(guī)意義上的數(shù)據(jù)分析，如果沒有原始的數(shù)據(jù)，就很難做到定期的分析。”李小山告訴記者。同時，他還表示，未來兩年，他將帶領團隊上一套基于報表的分析工具，進一步完善BI系統(tǒng)，以便集團公司從財務、業(yè)務兩個方面將一些原始數(shù)據(jù)收集到集團來做一些分析。
　　
    需求決定IT系統(tǒng)建設
　　
　　在帶領團隊上系統(tǒng)時，因為面臨的是上海紡織這樣一個老國企，所以李小山總是不急不躁地去激發(fā)領導及員工對信息化的需求，通過刺激他們的需求來推進信息化的建設。然而，即使如此，還是有很多下屬企業(yè)的IT系統(tǒng)建設沒有任何起色。后來，李小山帶領團隊做了整個集團信息化需求的調(diào)研，結果發(fā)現(xiàn)，從集團最高領導到子公司的員工,對IT的需求衰減得很厲害。特別令人痛心的是，上海紡織下屬子公司一線的員工，反而沒有任何IT需求，他們認為手工操作就足夠了。“因為他們還沒有站在一個整合的角度來看信息化建設的問題。”李小山非常惋惜地告訴記者。而對于公司的管理層來說，他們雖然有需求，但也并不特別迫切地推進IT系統(tǒng)的建設。因為他們有來自方方面面的顧慮和考慮，比如他們要照顧到下面員工的情緒。在上任何一套系統(tǒng)時，公司的中層管理人員都會考慮，這套系統(tǒng)上線后，是否會帶來一系列連鎖反應，從而影響到公司的管理力度？正是有這些顧慮，使得上海紡織的信息化推進并不是特別理想。