“現在我每天都面臨巨大的壓力——項目不能失敗。”在建設期，項目管理系統要趕在建設初期實施上線；在生產期，信息化系統又要與生產工藝裝備同步投運——作為信息化建設的負責人，強偉不可能沒有壓力。而且，如此龐大復雜的信息化項目，首鋼京唐公司主要依靠自己的力量來實施。首鋼京唐公司是怎么來保證項目成功的呢？

    吸收首鋼和唐鋼的經驗

    “首鋼京唐公司已經渡過了依靠專業咨詢公司來實施信息化項目的階段。”在談到首鋼京唐公司信息化項目的實施工作時，首鋼京唐公司副總經理強偉這樣說。

    2003年，原來負責自動化工作的強偉被調過來負責信息化建設。在知名咨詢公司的幫助下，首鋼成功實施了SAP的ERP，為首鋼北京地區鋼鐵主業建立了以財務為核心的管理信息化平臺體系，基本實現了物流、資金流和信息流的三流合一，企業管理透明化。

    2006年，首鋼實現了北京以外地區遷鋼、首秦、順義三個鋼鐵基地的ERP和MES信息化平臺體系建設，實現了“一業三地”（除首鋼京唐公司）的管理。

    強偉說，這五年的信息化建設走了很多彎路，但是也給首鋼的信息化建設積累了豐富的經驗。其中，管理信息化建設的三個層次就是在此基礎上得出的。

    強偉解釋說，管理信息化建設的第一個層次，就是實現引進體系的主要功能，比如說ERP系統中的主要功能。對很多企業來說，系統功能成功移植到企業中就算成功。但是企業原來的管理也是一個系統，如果這兩套系統沒有很好地集成，就可能形成兩層皮。第二層就是體系化、系統化，使得企業的運轉成為一個相互銜接的體系。對生產企業來說，要實現以生產為中心的管理向以財務為中心的管理轉變。第三個層次，就是在第二層次的基礎上不斷優化，隨著企業經營管理的不斷變化而不斷重組。

    強偉說，首鋼集團在信息化平臺上實現的“一業三地”的管理，基本上實現了第二層次，這是多數企業需要做到的。首鋼京唐公司希望在吸收首鋼和唐鋼的經驗基礎上，在管理上實現跨越式發展。

    在首鋼和唐鋼總結的信息化實踐經驗中，很重要的一條就是經驗豐富的團隊。所以，首鋼京唐公司信息化建設隊伍中的骨干大都是原來首鋼或者唐鋼的信息化人才。強偉認為，這些人熟悉信息化的理論和方法論，可以走得更高。

    關鍵是要有方法論

    “基本上我是星期一下午到星期五上午在曹妃甸辦公，星期五下午到星期一上午在首鋼辦公。”強偉同時還是首鋼集團負責信息化建設的總經理助理。

    負責首鋼集團或者首鋼京唐任何一個信息化建設工作，都不可能輕松。那么，強偉是怎么兼顧兩頭的呢？“我只負責基本的方法論，把握大方向。”強偉說。

    在強偉的眼里，從實際出發，站在管理的角度來考慮問題，是信息化建設中非常重要的一點。他認為，只有這樣，才能系統地考慮問題，選擇合適的解決方案和技術線路。

    在首鋼京唐公司多達70萬字的信息化建設藍圖中，記者發現，其中很重要的一部分內容就是京唐戰略解讀。強偉說，信息化建設是一把手體系工程，信息化建設團隊不能決定企業的戰略方向，但是一定要理解既定的戰略，信息化才能真正為企業戰略、管理服務。

    沒有選擇專業的咨詢公司來實施信息化項目，可能節約30%的實施成本，這并不是首鋼采用以自己為主的實施方案的根本原因，更重要的是，他們認為企業自身的團隊更加了解業務，能保證項目質量。“我們的實施周期有限，咨詢公司不能在短時間內深入了解業務。”

    但是，首鋼京唐公司并沒有完全排斥外來的力量。首鋼京唐公司信息化藍圖是強偉引以為豪的杰作。“這不是一般咨詢公司能做出來的。”強偉說，這個藍圖形成，除了首鋼京唐公司自身信息化團隊的努力之外，還征詢了許多業內專家的意見。碰到有不清楚的技術等問題，首鋼京唐公司也會按照市場行情請咨詢公司的專家來解決。

    首鋼京唐公司的十條方法論

    在采訪中，強偉一直強調，大型信息化項目的實施一定要有方法論，這是保證項目效率的重要條件。這種方法論，從形式邏輯來講包括正確的目標分解、正確的能力定位、正確的路線、正確的方法、正確的結果。項目目標的定位需要主要領導親自關注。

    具體來說，首鋼京唐公司的信息化建設主要遵循以下十條方法論：

    方法論一：清晰的工作路線圖和ＷＢＳ工作分解結構方法。在優化管理的過程中各專業按照統一的工作路線圖進行：現狀問題的描述，系統支持的把握，改進的工作流程的描述，相關人員的培訓，相關制度的完善，流程的實現，流程的驗收。在具體的工作過程中，針對不同階段把工作任務進行層層分解，分解到最小單位，然后從最小單位開始具體實施，并將任務落實到人和具體作業時間。這也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。

    方法論二：深入基層，深入一線，到具體操作崗位的實證調研方法（問卷＋訪談＋無記名問卷＋專業座談會＋專題座談會）。在優化管理的項目過程中進行充分的調研，特別是對于具體的操作崗位的人員和相關跨部門的協作接口進行了細致的調研，以保證優化的管理流程的可操作性。

    方法論三：嚴密的動態計劃和迅速的進度跟進方法。在信息平臺上優化管理的工作任務涉及的管理工作面寬廣，涉及的基礎工作相當復雜，為保證工作的質量與進度，指揮部必須進行動態的指揮協調，原則上按周計劃動態滾動協調。

    方法論四：嚴格的文檔管理方法。為保證工作的條理、有序，各承擔單位建立了有效、嚴格的文檔管理制度，及時進行文檔的規范與收集，原則上按ＥＲＰ指揮部文檔管理辦法執行。

    方法論五：應用ＡＲＩＳ工具（一種工具軟件）描述工作流程的工作方法。在優化管理的過程中，各單位應用ＡＲＩＳ工具具體地描述優化的工作流程。項目驗收以實施的流程圖為準。

    方法論六：ＫＰＩ中的ＢＳＣ（平衡記分卡）方法。績效考核是保證管理流程落實的必要手段，各單位在優化管理流程的同時，提出應用平衡記分卡考核的ＫＰＩ指標，經過ＫＰＩ工作組的設計納入ＫＰＩ考核體系，形成了一套適合首鋼的健全的ＫＰＩ體系。

    方法論七：首尾相接的系統方法。從問題的提出，到解決方案、制度的落實，到崗位職責的調整、基礎工作的完善、文件的齊全、流程的控制和工作質量的標準，最后到考核評價的落實，形成一套完整的系統方法。

    方法論八：不斷優化的方法論。信息化項目的實質是管理項目，受各方面的條件制約，不可能一蹴而就地達到目標。另一方面，信息化技術體系的不斷發展創新提供了新的思路和領域。這就要求我們需要不斷總結，不斷提升，不斷優化。這就需要建立有效的組織，將信息化工作融入日常的管理工作當中。

    方法論九：流程系統的方法論。我們總結汲取首鋼前期項目的經驗和教訓，為了避免流程體系的不完整，避免流程的縱向脫節、橫向不集成，提出了完善流程體系的方法論在京唐公司的項目中實踐。其要點是強調管理體系的集成，包括縱向的分解、橫向的集成，通過項目控制、技術手段、管理職責、指標體系來保證落實。

    方法論十：以我為主實施項目。從企業來說，在信息化建設過程中，總要從依賴外界發展到以自己為主。需要把握的是：本身的管理創新影響力、項目組織能力、技術水平、組合能力。具備這些能力就可以實現以我為主。當然這也會帶來一些新的問題，例如人員穩定、待遇不平衡、組織體系溝通等問題。