對工程項目實施“精細(xì)化管理”是京唐鋼鐵公司建設(shè)成功的必然選擇，也是建設(shè)期ERP應(yīng)用的實質(zhì)內(nèi)涵。

    首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司（以下簡稱京唐鋼鐵公司）位于河北省唐山市曹妃甸工業(yè)區(qū)。京唐鋼鐵公司鋼鐵廠項目是納入國家“十一五”規(guī)劃綱要的重點工程。

    2005年2月國家發(fā)改委下發(fā)《關(guān)于首鋼實施搬遷、結(jié)構(gòu)調(diào)整和環(huán)境治理方案的批復(fù)》，批準(zhǔn)首鋼“按照循環(huán)經(jīng)濟(jì)的理念，結(jié)合首鋼搬遷和唐山地區(qū)鋼鐵工業(yè)調(diào)整，在曹妃甸建設(shè)一個具有國際先進(jìn)水平的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)”。

    京唐鋼鐵公司一期工程將于2008年10月和2010年底分兩個階段建成投產(chǎn)，形成建設(shè)規(guī)模為生鐵898.15萬噸/年、鋼坯970萬噸/年、鋼材912.82萬噸的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。

    建設(shè)期率先使用ERP

    “管理一流”是京唐鋼鐵公司的建設(shè)目標(biāo)之一。負(fù)責(zé)分管管理、人事和信息化的副總經(jīng)理強(qiáng)偉介紹，公司高度重視，“從建廠之初就把信息化列入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，京唐鋼鐵公司專門成立了信息化項目領(lǐng)導(dǎo)小姐，首鋼董事長朱繼民、總經(jīng)理王天義都親自兼任領(lǐng)導(dǎo)小組組長。”公司領(lǐng)導(dǎo)班子都是小組成員，同時由強(qiáng)偉具體負(fù)責(zé)信息化的指揮。

    為實現(xiàn)“管理一流”目標(biāo)，解決以上諸多難題， 根據(jù)自身特點，在工程項目建設(shè)上采取企業(yè)業(yè)主管理模式。這種模式有很多優(yōu)點，但也有缺點，如：第一，京唐鋼鐵公司在工程項目管理中要投入大量的管理人員，管理負(fù)荷大，管理成本高。第二，在項目實施過程中，如果發(fā)生項目變更，容易引起較多的索賠。第三，設(shè)計、施工、設(shè)備材料供貨、監(jiān)理以至分包單位等各方面工作管理業(yè)務(wù)量大，管理不到位時，易發(fā)生推諉、扯皮現(xiàn)象。第四，這種管理模式工期控制難度較大。為解決上述問題，必須依靠信息系統(tǒng)，細(xì)化、精確、規(guī)范管理。

    然而，目前雖然國內(nèi)外面向大型企業(yè)工程管理信息系統(tǒng)的相關(guān)產(chǎn)品已相繼推出，但技術(shù)差異很大，軟件實現(xiàn)的功能也各有側(cè)重，一套軟件無法滿足京唐鋼鐵公司的工程建設(shè)管理需要，需要進(jìn)行系統(tǒng)集成。況且，國內(nèi)各類行業(yè)尚無大型工程建設(shè)期實施ERP的成功先例。這就要求京唐鋼鐵公司必須采取集成創(chuàng)新的策略，整合相關(guān)信息管理系統(tǒng)的優(yōu)勢。這是京唐鋼鐵公司進(jìn)行自主創(chuàng)新的大膽嘗試，也為以后各種工程建設(shè)項目實施ERP管理提供有力的例證。

    京唐鋼鐵公司實行建設(shè)生產(chǎn)一體化的管理模式，具有投資巨大、施工面廣、工期緊張等特點。在項目建設(shè)期間，圍繞管理一流的目標(biāo)，既要做好投資、工期、質(zhì)量三大控制，加強(qiáng)財務(wù)管理工作，又要兼顧與投產(chǎn)后生產(chǎn)期各項專業(yè)管理的銜接。所以，對工程項目實施“精細(xì)化管理”是京唐鋼鐵公司建設(shè)成功的必然選擇，也是建設(shè)期ERP應(yīng)用的實質(zhì)內(nèi)涵。

    以財務(wù)為核心建項目信息化綜合平臺

    依據(jù)公司對工程建設(shè)項目管理的需求，京唐鋼鐵公司項目管理信息化必須采取快速實施、與建設(shè)期同步創(chuàng)新性思路，其成功實施為自主管理的大型工程項目全程信息化管理提供了一個有效例證。本次項目實施范圍涉及ERP系統(tǒng)的采購庫存管理、項目管理、財務(wù)管理三大模塊功能，以項目管理為龍頭，以財務(wù)資金控制為核心，開展工程建設(shè)期ERP項目的實施工作。

    ERP在大型工程管理中的應(yīng)用，需要責(zé)任目標(biāo)數(shù)量化、處理方式制度化、業(yè)務(wù)流程集成化。借助SAP、夢龍等項目工程管理軟件，搭建輔助信息管理平臺，利用ERP對信息資源、管理資源的集成能力，可以最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而實現(xiàn)在項目成本、質(zhì)量、和速度方面的巨大改善。

    在信息化項目軟件平臺的搭建過程中，京唐鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)各種項目管理軟件均不能完全滿足京唐鋼鐵公司的項目管理需要。像SAP雖然在項目細(xì)致化管理上具有強(qiáng)大而完善的功能，但其數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式上并不完全適合中高層管理者的需要，比如合同號等術(shù)語和中國人的習(xí)慣不太吻和；邦永和夢龍其對數(shù)據(jù)的整理及表現(xiàn)上更適合項目管理需要。

    鑒于以上原因，為充分滿足京唐鋼鐵公司建設(shè)項目中各層次管理者的需求，信息化項目組構(gòu)建了一個融合多種系統(tǒng)的具有高適用性的綜合管理平臺。軟件平臺系統(tǒng)以SAP報表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，邦永項目管理軟件為文檔表面載體，夢龍軟件的前鋒線圖為項目進(jìn)度的表現(xiàn)形式，構(gòu)建了一個基于B/S網(wǎng)站結(jié)構(gòu)管理應(yīng)用整合平臺。此管理平臺將多種項目管理軟件的優(yōu)點進(jìn)行集成，構(gòu)建了一個具有中國特色的大型工程項目管理軟件平臺。

    幾百億的投資規(guī)模決定了財務(wù)管理的重要性及復(fù)雜性。通過有效的信息化管理的支撐，京唐鋼鐵公司成功實現(xiàn)了項目管理中以財務(wù)為核心、增值財務(wù)管理的目標(biāo)，投資控制精準(zhǔn)。每個單項項目的預(yù)算、執(zhí)行以及變更均在了全程信息化管理的系統(tǒng)中有詳細(xì)記錄，同時，對于項目的執(zhí)行、審批與變更的流程，在系統(tǒng)中設(shè)立了多重控制節(jié)點。

    這樣不僅確保了各單項項目的資金使用嚴(yán)格按照預(yù)定的投資計劃進(jìn)行，同時為項目的管理者提供及時準(zhǔn)確的資金使用信息，從而為管理者決策提供有效依據(jù)。

    為保證各單位管理的協(xié)同運作，信息化項目組還構(gòu)建了統(tǒng)一的物料編碼和工程量編碼等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系，從而確保了項目各協(xié)作單位信息的有效溝通與管理集成。

    快速并行實施ERP

    京唐鋼鐵公司副總經(jīng)理強(qiáng)偉回憶起ERP上線初期，最大的困難是克服管理集成的障礙，因為涉及到權(quán)力利益的分配和爭執(zhí)，誰愿意被集成啊？首先就要說服相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時要做好員工的思想工作。不過幸運的是，公司領(lǐng)導(dǎo)層都非常重視信息化工作，多次強(qiáng)調(diào)必須通過信息化手段提升管理層次。同時，由副總經(jīng)理強(qiáng)偉親自擔(dān)任信息化項目部負(fù)責(zé)人，從而保證該項目能順利實施投入使用。

    公司在建設(shè)期，通過ERP平臺對所有工程項目進(jìn)行全方位管理。實現(xiàn)流程順暢、管理高效的目標(biāo)，是京唐鋼鐵公司全體員工的美好期望和共同追求。然而，由于類似項目在其他企業(yè)沒有成功經(jīng)驗，信息系統(tǒng)集成又有相當(dāng)大的難度，表現(xiàn)出該項目的高風(fēng)險性。

    為此，很多員工對此持否定態(tài)度。公司領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，認(rèn)真分析當(dāng)前鋼鐵企業(yè)的發(fā)展趨勢，認(rèn)為信息化將是京唐鋼鐵公司的必由之路，只有實現(xiàn)信息化管理，才具備管理一流的條件，也才具備與同行業(yè)競合的實力。建設(shè)期應(yīng)用信息化管理，既可以鍛煉隊伍、開創(chuàng)工程管理信息化實現(xiàn)的先河，也為生產(chǎn)期信息化建設(shè)創(chuàng)造條件。

    傳統(tǒng)的企業(yè)信息化實施過程，一般要經(jīng)過項目準(zhǔn)備及現(xiàn)狀調(diào)研、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、上線準(zhǔn)備、系統(tǒng)上線及支持這五個階段。其中，前三個階段主要是對業(yè)務(wù)流程的梳理及將其與信息系統(tǒng)有效集成，這一過程不僅決定信息化的成敗，同時也最耗時，它需要占用項目整個周期三分之二的時間。因此，如何更快、更好地做好這一過程的工作，是加速信息化項目進(jìn)程的關(guān)鍵之所在。

    京唐鋼鐵公司吸取相關(guān)企業(yè)ERP項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)，大膽采用一種快速并行、螺旋上升的信息化實施策略。首先，將項目實施過程中的前四個階段交叉并行。然后，在充分考慮整體需要的情況下，依據(jù)建設(shè)項目逐步展開的階梯性特點，在合理構(gòu)建信息系統(tǒng)整體框架的基礎(chǔ)上，針對財務(wù)管理、采購管理、項目管理中的主要流程進(jìn)行了快速實施并上線運行，并針對系統(tǒng)的模塊化組合能力，結(jié)合建設(shè)項目的發(fā)展需要，在原有信息系統(tǒng)的整體框架下對信息化項目進(jìn)行了持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。

    實施時為了節(jié)省成本，他們盡量不請外面的顧問，強(qiáng)偉說，實施總投資4億元以上，可以節(jié)約30%以上。

    通過以上的信息化實施策略，京唐鋼鐵公司建設(shè)期信息化項目的第一期的上線時間只用了三個月，這為公司實現(xiàn)項目管理信息化與建設(shè)期同步提供了有力保障。

    扁平化管理大幅提升效益

    要想實現(xiàn)組織扁平化，必須應(yīng)用先進(jìn)的管理技術(shù)，如信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過改變信息傳遞的方式促使管理幅度的改變。京唐鋼鐵公司實行 “集中一貫制”、“扁平化”的管理模式，減少管理層次，擴(kuò)大管理幅度，壓扁組織結(jié)構(gòu)，逐漸實現(xiàn)高度扁平化。

    ERP應(yīng)用過程中，相關(guān)部門員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對業(yè)務(wù)相關(guān)方，向業(yè)務(wù)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，實現(xiàn)了扁平化的管理初衷。

    大型工程建設(shè)期ERP的上線和運行，京唐鋼鐵公司項目管理實現(xiàn)了流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，充分體現(xiàn)出項目管理的規(guī)范化水平，實現(xiàn)了對企業(yè)物流、資金流、信息流的一體化管理。

    利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對工程項目的精細(xì)化管理，將全部工程納入系統(tǒng)管理，從而降低投資成本。統(tǒng)一資金管理，降低財務(wù)費用。充分利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理，按110億元計算的每月貨款僅利息支出就可降低3589萬元。

    這不僅為京唐鋼鐵公司建設(shè)項目信息化管理的成功實施提供有力的保證，同時，對于我國大型工程項目的信息化管理軟件的選擇與建設(shè)提供了很好的借鑒作用。

    京唐鋼鐵公司副總經(jīng)理強(qiáng)偉在回答筆者京唐鋼鐵的經(jīng)驗?zāi)芊駥ζ渌撹F集團(tuán)兼并后整合重組有所借鑒的問題時認(rèn)為，京唐鋼鐵公司的ERP項目的實施雖然并不涉及戰(zhàn)略，但是成功實施對于其它公司規(guī)范管理、集團(tuán)管理、兼并重組各方面都會有所借鑒意義。