2007年9月，當(dāng)民生銀行宣布要對其業(yè)務(wù)占比高達(dá)90%的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行全盤事業(yè)部改革時，幾乎沒有人認(rèn)為這是一項必要的、能夠成功的改革。銀行傳統(tǒng)的總分行組織架構(gòu)及在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)文化，盡管有種種缺點，但畢竟運行多年，自成體系和脈絡(luò)，深深影響著銀行員工的一舉一動。
 
    更何況，當(dāng)前正是國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的大好時機，絕大多數(shù)銀行近幾年年均業(yè)務(wù)擴張速度超過50%，甚至成倍增長，而民生銀行卻選擇在此時對其最賺錢的公司業(yè)務(wù)部進(jìn)行事業(yè)部制改革，這意味著代價有可能是拖累業(yè)務(wù)發(fā)展。真的有改革的必要嗎？

　　答案在一年之后的今天初見分曉。新成立八大事業(yè)部的運營于2008年1月開始正式步入軌道，而2008年一季度凈利潤增長同比高達(dá)122%，其中60%的業(yè)務(wù)增量由八大事業(yè)部完成。業(yè)內(nèi)人士對民生銀行事業(yè)部制改革必要性的評論已逐漸淡化，取而代之的是投資者對這項改革何時能夠帶動該行各項投資指標(biāo)上揚的期許。更重要的是，民生銀行的改革成果，使得一些曾經(jīng)對事業(yè)部制改革淺嘗轍止、既愛又恨的銀行又重燃信心。

　　不過，要想拷貝民生銀行事業(yè)部制改革的路徑卻并不容易。雖然大刀闊斧的事業(yè)部制改革始于一年前，但民生銀行在財務(wù)會計、信息系統(tǒng)建設(shè)、人員薪酬與考核管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等多方面的改革調(diào)整早在六七年前已經(jīng)開始。在民生銀行公司銀行管理委員會辦公室主任林云山的眼里，資金池管理、管理會計核算的全行集中，以及始于2000年的IT信息系統(tǒng)改造，這三樁歷時多年的改革對如今事業(yè)部制改革的成功具有不可磨滅的支持作用。

　　目前，民生銀行進(jìn)行的事業(yè)部制改革是在主要產(chǎn)品線和行業(yè)客戶線同時進(jìn)行的改革。截至2008年1月，該行新成立的八大事業(yè)部已經(jīng)包括了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場三大產(chǎn)品事業(yè)部以及主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融事業(yè)部。

　　傳統(tǒng)總分行制的弊病

　　盡管人們總是數(shù)落商業(yè)銀行總分行組織結(jié)構(gòu)下的種種不合時宜，但每一種組織結(jié)構(gòu)都反映了不同時期商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)特點，而且它幾乎是不可逾越的。眾所周知，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)完全依靠存款推動，有多少存款才能發(fā)放多少貸款。存款規(guī)模對于銀行發(fā)展而言具有決定性作用。于是，這種規(guī)模創(chuàng)造優(yōu)勢的效應(yīng)，使得商業(yè)銀行極速擴張其分支行機構(gòu)。總行下達(dá)存款指標(biāo)，分支行動用一切資源完成指標(biāo)，“拉存款”的說法由此而來?？梢哉f，對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求是總分行制產(chǎn)生的根源。

　　不過，隨著金融環(huán)境的變化，銀行公司客戶的資金收支狀況逐漸復(fù)雜，企業(yè)出于成本考慮，常常要對貸款的品種、期限、結(jié)構(gòu)等多方面做出選擇，甚至需要銀行定制一些符合行業(yè)特色的金融產(chǎn)品，這就對銀行提出專業(yè)化經(jīng)營的要求??只有對行業(yè)更了解，才能設(shè)計對路的產(chǎn)品?？蛻?行業(yè)事業(yè)部便應(yīng)運而生。

　　同樣，客戶金融需要的多樣性化，伴隨著監(jiān)管對金融創(chuàng)新的放松，使得金融產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計變得尤為重要，于是，以產(chǎn)品為中心的產(chǎn)品事業(yè)部由此產(chǎn)生。這就是國際上商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變歷程。簡單地說，也是傳統(tǒng)的總分行制與事業(yè)部制，這兩種生產(chǎn)方式前后替代和相互競爭的過程。

　　比較而言，傳統(tǒng)的總分行制有三大致命傷。一是沒有定位，只是一個做大的機制、一個什么都做的體制，但很難做強；二是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專業(yè)性。從總行到分行到支行，只有客戶大小的區(qū)別，而服務(wù)、產(chǎn)品、銀行之間的競爭方式都是一樣的；三是低效率、流程漫長、部門為政，一筆貸款的審批有時甚至需要半年，既難以對市場迅速反應(yīng)，更難以有持續(xù)的創(chuàng)新能力，這也是“部門銀行”稱呼的來源?？傊?，總分行制，這種高成本、高風(fēng)險、高消耗的體制不可能真正實現(xiàn)以客戶為中心。

　　而事業(yè)部制則不同。首先，各行業(yè)/產(chǎn)品事業(yè)部必須有市場細(xì)分和客戶定位，才能解決什么都做的問題，完成銀行從做大到做強的轉(zhuǎn)變。其次，因為從總行到分行都有了更專業(yè)的商業(yè)模式和團(tuán)隊，事業(yè)部制能解決怎么做和服務(wù)同質(zhì)化的問題。第三，事業(yè)部制還可在體系內(nèi)將前臺銷售與中后臺管理有效結(jié)合，形成更合理的資源配置和更有效的風(fēng)險管理。

　　當(dāng)然，民生銀行率先實施事業(yè)部制改革也有其自身因素。由于國際國內(nèi)宏觀環(huán)境、金融政策的變化及利率市場化的壓力，民生銀行的傳統(tǒng)強項公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢已不甚明顯，持續(xù)競爭力和利潤生成能力開始弱化。而公司業(yè)務(wù)占據(jù)了民生銀行全行90%的業(yè)務(wù)份額，公司業(yè)務(wù)的走弱意味著未來全行利潤水平的下降。

　　這種情況下，民生銀行急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。單純擴張傳統(tǒng)存貸的業(yè)務(wù)模式難以提升商業(yè)銀行的綜合競爭能力，而一些反映銀行競爭力的核心指標(biāo)，如資產(chǎn)收益率、非利息收入占比、成本收入比等，在傳統(tǒng)的經(jīng)營存貸利差的業(yè)務(wù)模式下很難達(dá)到國際先進(jìn)水平，這就制約了公司價值的提升。

　　同時，根據(jù)對上世紀(jì)八九十年代美國銀行業(yè)的研究，事業(yè)部制能夠緩解利率市場化和金融脫媒帶來的對銀行存款業(yè)務(wù)的沖擊。原因在于，在事業(yè)部業(yè)務(wù)運作下，信貸資源可在全行范圍內(nèi)進(jìn)行配置，可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高議價能力。而且，以客戶為中心設(shè)置事業(yè)部，客戶經(jīng)理可以依靠全行資源為客戶提供全面金融服務(wù)，有效緩解金融脫媒對商業(yè)銀行的沖擊。此外，在事業(yè)部業(yè)務(wù)運作下，信貸審批與后續(xù)監(jiān)督由總行統(tǒng)一控制，從全行著眼進(jìn)行風(fēng)險配置和管理，能夠有效控制信貸風(fēng)險。

　　四年四階段推進(jìn)改革

　　盡管人們通常以民生銀行八大事業(yè)部的組建為改革開始的標(biāo)志，但嚴(yán)格說來，改革的第一階段應(yīng)始于2006年進(jìn)行的分行集中經(jīng)營改革。當(dāng)年7月，民生銀行公司業(yè)務(wù)營銷平臺從全國200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、化工、交通、機械等行業(yè)金融部，使分行成為公司業(yè)務(wù)的基本單元，支行此后不再經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)，而專注零售業(yè)務(wù)。

　　這是“釜底抽薪”的一招。因為國內(nèi)銀行的工作人員多是做公司業(yè)務(wù)出身，很多人會認(rèn)為，做一筆1000萬公司貸款的利潤相當(dāng)于做幾十筆個人貸款，幾筆公司貸款就能完成上級下達(dá)的信貸任務(wù)，又何苦再做零售業(yè)務(wù)呢。長此以往，造成銀行員工對零售業(yè)務(wù)的不積極態(tài)度。即使總行再三強調(diào)零售，基層員工轉(zhuǎn)變思想?yún)s非常困難。

　　而在實施分行集中經(jīng)營改革以后，公司業(yè)務(wù)成為支行“禁區(qū)”，同時也為零售業(yè)務(wù)騰出了空間。相比公司業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)因為受外界環(huán)境影響較少，而被稱為銀行利潤的“穩(wěn)定器”。此舉無疑也將有利于民生銀行零售業(yè)務(wù)占比的提升。

　　但是，分行集中經(jīng)營改革只是邁出了第一步。這項改革運行一年后，2007年9月，民生銀行再次將重點行業(yè)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)從分行上收至總行，將公司銀行部更名為公司銀行管理委員會辦公室，同時組建了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場三大產(chǎn)品事業(yè)部，以及一個總行直屬金融部??主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融事業(yè)部。要讓分行將經(jīng)營多年的公司資源拱手相讓，本就不易。每個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)范圍也很難界定。而原本從事多個行業(yè)信貸的分行客戶經(jīng)理則必須只能歸屬一個事業(yè)部，這就造成一名優(yōu)秀客戶經(jīng)理有多個事業(yè)部爭搶的局面。

　　更關(guān)鍵的是，因為涉及到分行利益以及個人利益再分配的問題，這次改革在外人看來簡直是不可能完成的任務(wù)。這同時也是事業(yè)部制改革以往在我國屢試屢敗的重要因素，甚至曾經(jīng)發(fā)生過個別銀行分行行長聯(lián)名上書要求停止改革的事件。

　　出路只有一條：統(tǒng)一的改革方案、統(tǒng)一的改革標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的改革流程，要自上而下、不容討論地貫徹。

　　2007年11月，民生銀行公司銀行改革實施小組坐鎮(zhèn)廣州、深圳，對這兩個分行進(jìn)行改革試點，試圖作為其他22家分行的改革樣本。只用了四天時間，廣州、深圳分行便完成既定改革目標(biāo)，并確立了部分事業(yè)部分部的形態(tài)。事實上，按照民生銀行的改革方案，完成這場大規(guī)模變動需要45天，但最終24家分行只用了43天便達(dá)到了目標(biāo)。新成立八大事業(yè)部的運營于2008年1月開始正式步入軌道。

　　截至目前，民生銀行八大事業(yè)部實施了公司化運作、專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理以及專業(yè)化評審，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利結(jié)合，激勵約束配套，風(fēng)險收益匹配。同時，有選擇地在各地分行成立分部，分部人員直屬總行事業(yè)部。而分行不再經(jīng)營總行八大事業(yè)部所管轄的業(yè)務(wù)，專注經(jīng)營對公負(fù)債業(yè)務(wù)、特色公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)，支行則定位為零售業(yè)務(wù)和公共服務(wù)平臺。

　　而在風(fēng)險管理方面，原總行授信評審部更名為風(fēng)險管理委員會辦公室，分行也設(shè)立風(fēng)險評審小組，各事業(yè)部有自己的風(fēng)控官（部門），同時接受分行和總行管理。此外，總行外派獨立的貸后評審和稽核進(jìn)行監(jiān)督，保證貸后監(jiān)督100%獨立于事業(yè)部。

　　到目前為止，可以說，民生銀行事業(yè)部制改革在硬件方面已完成，而軟件方面的探索提升則是永無止境的。目前，民生銀行事業(yè)部改革已進(jìn)入第三階段，即管理與服務(wù)能力的綜合提升階段。這一階段的任務(wù)是：提升公司業(yè)務(wù)條線的整體管理能力；完成分支行的重新定位和職能調(diào)整；IT系統(tǒng)全面改造升級。按照民生銀行的預(yù)計，該行將在2010年進(jìn)入改革的最后階段，即成立公司金融批發(fā)銀行事業(yè)部總部。

　　從經(jīng)營利差轉(zhuǎn)向經(jīng)營風(fēng)險

　　四年前，民生銀行與另一家外資銀行曾經(jīng)服務(wù)于同一個船舶金融項目，民生銀行的綜合收益是6％，而另一家外資銀行的綜合收益則高達(dá)到15％。盡管外資銀行收費高，但客戶仍然稱贊其服務(wù)品質(zhì)，對外表示即使收費高也愿意支付。

　　在民生銀行董事長董文標(biāo)看來，外資銀行的秘訣就是擁有專業(yè)化的人才通過專業(yè)化的渠道來為客戶提供專業(yè)化的金融服務(wù)。而中國的銀行，辛辛苦苦費盡心思地拉攏大客戶，卻因為不專業(yè)而沒有貸款議價能力，只能賺取小小利差，實在很不值得。但不可否認(rèn)的是，國內(nèi)銀行目前仍然以利差收入為其主營收入，中間業(yè)務(wù)收入占比仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國外銀行水平。

　　事業(yè)部制改革，目的就是要讓商業(yè)銀行更加專業(yè)??專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理及專業(yè)化評審。以電力為例，國內(nèi)銀行的客戶多為火電公司，銀行間競爭激烈，利差也逐年走低。但事業(yè)部制以后，民生銀行就專門從電力行業(yè)調(diào)了一批專家，形成專業(yè)化團(tuán)隊，從而能夠開發(fā)風(fēng)電、小水電、秸桿發(fā)電等競爭尚不明顯、利潤也相對豐厚的產(chǎn)業(yè)。

　　當(dāng)然，收益越高，風(fēng)險也就越大。而事業(yè)部制正是經(jīng)營風(fēng)險的、公司化運作的機體。董文標(biāo)認(rèn)為，事業(yè)部后的公司業(yè)務(wù)，其項目收入應(yīng)該是“1＋n”，“1”是利差，“n”是各項中間費用，包括財務(wù)顧問費用、咨詢費等等。

　　讓“1＋n”成為可能的另一個重要原因是，民生銀行目前形成了內(nèi)部資金池管理。事業(yè)部的所有存款流入資金池，所有貸款出自資金池。不同的是，每個事業(yè)部使用資金池內(nèi)資金的價格卻不相同。舉個極端的例子，如果某事業(yè)部從資金池獲取的貸款高于其存款，則資金價格（利率）便會逐筆累計上升，如此這般來自內(nèi)部成本提升的壓力，直至該事業(yè)部對外無錢可賺。

　　截至目前，事業(yè)部制改革使民生銀行公司業(yè)務(wù)盈利能力有了顯著提高。其中，平均貸款利率大幅提升，據(jù)民生銀行提供的最新數(shù)據(jù)，事業(yè)部全部貸款平均利率高于分行0.23個百分點，較上年全行公司貸款平均利率提高1.13個百分點；上半年新發(fā)放貸款平均利率高于分行0.52個百分點，較上年提高1.48個百分點。同時，存款成本有所下降，6月末，事業(yè)部加權(quán)平均存款利率低于分行0.15個百分點。此外還實現(xiàn)了中間業(yè)務(wù)收入的較大增長，上半年中間業(yè)務(wù)收入完成全年計劃的70%，占全行中間業(yè)務(wù)收入的74%。

　　不過，一場巨大的改革不可能在短時間內(nèi)達(dá)到完美。民生銀行在接下來的時間里將重點解決兩方面的問題。一是關(guān)系問題，其中包括事業(yè)部與分行、產(chǎn)品部門與客戶部門、總行中后臺職能部門與事業(yè)部，這三類關(guān)系仍有待進(jìn)一步理順；二是能力問題，事業(yè)部的經(jīng)營和管理能力，總行中后臺職能部門對事業(yè)部的管理能力和服務(wù)支持能力也有待提高。