ECM（企業(yè)內(nèi)容管理平臺）系統(tǒng)與BPM（業(yè)務(wù)流程管理）的系統(tǒng)集成——擺在合作伙伴面前，這是一個他們從來沒有做過的項目。對于類似項目的經(jīng)驗，似乎都要從這里開始累積。而在泰康人壽（以下簡稱泰康）看來，這個項目不過是IT規(guī)劃中的一個必要步驟。早在2000年，打出“信息技術(shù)是生產(chǎn)力”口號的泰康，率先在國內(nèi)保險業(yè)完成了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)處理的“全國大集中”。

　　數(shù)據(jù)大集中之后，業(yè)務(wù)大集中成為泰康人壽業(yè)務(wù)上面臨的最大的改變。在泰康人壽，從高層到基層都對信息技術(shù)蘊含的能量有著足夠的認識：從業(yè)務(wù)的角度推進IT項目的建設(shè)。2006年，基于業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變讓這個考驗雙方的項目來到泰康。

    后援式集中

　　一個重慶的客戶到泰康的某個區(qū)柜臺辦理自己的保險業(yè)務(wù)，只要提交了自己需要處理的問題，如果不是很緊急，他可以不必“守著柜臺”等待結(jié)果。

　　對于客戶而言，這可能只是一個小小細節(jié)的改變——不必等待，他所需要的只是在柜臺花費幾秒鐘。

　　實際上，無論客戶在重慶、上海，還是在東京、巴黎，無論今天在北京、還是明天在紐約，從34個泰康分支機構(gòu)得到的后臺數(shù)據(jù)都來自同一個地方——北京的大集中數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這個平時客戶“看不到”的后臺處理方式，就是在數(shù)據(jù)大集中后，保險業(yè)務(wù)上要實現(xiàn)的“前后臺”適度分離的“集中后援”模式。

　　這個模式是指從前交由各分支分別處理的核保、客戶服務(wù)、保全等業(yè)務(wù)，雖然還是由分散在各分支機構(gòu)的專業(yè)人員進行操作，但他們都要通過一個系統(tǒng)進行操作，那就是遠在北京的大集中數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

    順理成章的第二層

　　“如果把ECM比喻成第一層，那么BPM則是第二層，客戶資源的整合則是正在建設(shè)的第三層。”項目負責人泰康人壽信息技術(shù)部總經(jīng)理付剛這樣描述ECM與BPM的關(guān)系。

　　業(yè)務(wù)大集中帶來的是業(yè)務(wù)流程梳理的需要，而要談BPM系統(tǒng)，就必然要從ECM系統(tǒng)談起。如果公司不能對保單進行統(tǒng)一管理，核保環(huán)節(jié)就會常常出現(xiàn)和銷售部門沖突不斷、理賠風險也難以控制的情形。在這樣的情況下，即使數(shù)據(jù)實現(xiàn)了大集中，但業(yè)務(wù)還只能延續(xù)分區(qū)域進行、以線下手工操作為主的傳統(tǒng)模式。傳統(tǒng)模式存在著效率低下、人力成本耗費大、難以針對客戶提供高質(zhì)量的一站式服務(wù)等問題。從IT的角度來看，占企業(yè)信息資源主體的保單信息沒有實現(xiàn)自動化的集中式管理，IT運營成本居高不下。

　　2006年3月開始實施、一年后結(jié)束的ECM系統(tǒng)，將公司以各類保單為主的表單影像化，實現(xiàn)對影像信息的集中管理和控制，進而按保險業(yè)務(wù)流程的推進方式來加強應(yīng)用。該項目的建成形成了掃描影像取出、影像服務(wù)、影像存儲和系統(tǒng)管理等核心功能模塊。

　　而這個第一層系統(tǒng)的建成，讓第二層的工作流梳理系統(tǒng)建設(shè)順理成章、實施速度也很迅速。BPM系統(tǒng)從2007年年底開始實施，半年后正式上線。

　　BPM系統(tǒng)是指根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，推進人與人之間、人與系統(tǒng)之間以及系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的整合及調(diào)整的經(jīng)營方法與解決方案的IT工具。這個系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)與ECM的集成，讓影像資料隨業(yè)務(wù)流程流轉(zhuǎn)；能與OA系統(tǒng)集成，采用LDAPSERVER技術(shù)，讓業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)用戶統(tǒng)一登錄認證管理；與CSC個險核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，采用MQ&BO技術(shù)方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更新，第一時間體現(xiàn)數(shù)據(jù)的變化；與外包業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)外包錄入流程管理；還可以與SMS短信系統(tǒng)集成，通過短信實現(xiàn)客戶服務(wù)及時的后續(xù)服務(wù)跟進。

    “第一”的挑戰(zhàn)

　　一個計量單位的改變可以看出這個項目的成效。以往柜臺受理業(yè)務(wù)是以分鐘計，而現(xiàn)在最快捷的只需要3秒鐘。時間的縮短提升了客戶體驗，等待的焦慮不見了，而更為專業(yè)和規(guī)范的服務(wù)品質(zhì)讓泰康留住了客戶善變的心。不僅是客戶的感覺好了，作為總公司也能從這個更加透明的信息過程中加強操作的可控、減少差錯。現(xiàn)在，這個系統(tǒng)受理保全業(yè)務(wù)，在泰康的分公司、中支到營銷服務(wù)部及縣域等各個下屬單位都得到了使用。

　　“系統(tǒng)使用簡單快速，客戶服務(wù)時效和質(zhì)量大大提高。”這樣的反饋讓泰康人壽總公司信息新技術(shù)部感得很欣慰。

　　因為這個看上去實施得非常順利、應(yīng)用效果也不錯的項目，實際上包含了諸多挑戰(zhàn)。“第一”的滋味，雙方都身有體會。作為合作伙伴在全球?qū)嵤┑牡谝粋€案例，很多技術(shù)上的細節(jié)都是雙方一起“摸著石頭過河”確定的。

　　不僅合作伙伴動用了全球?qū)嶒炇业捻敿壖夹g(shù)人員，泰康人壽信息技術(shù)部也先后有30多名工作人員投入到該項目中，雙方一起切磋ECM-BPM系統(tǒng)集成技術(shù)。“以往我們建設(shè)信息系統(tǒng)，都需要從國外尋求既有案例學習經(jīng)驗，現(xiàn)在歐美一些保險公司提到ECM和BPM的整合，都要求看看中國泰康的案例。”對于這一點付剛和泰康所有信息技術(shù)部門的員工一樣都非常自豪。

    SOA是目標

　　BPM項目，使IT人員能從業(yè)務(wù)角度對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供更加靈活、高效的IT支持和服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則和用戶界面的靈活定制和管理。

　　而正在建設(shè)中的第三層系統(tǒng)——客戶資源整合，則更為明顯地體現(xiàn)了泰康的目標：構(gòu)建以服務(wù)為導向、以內(nèi)容為驅(qū)動的企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)體系。實際上，BPM通過捆綁其他應(yīng)用系統(tǒng)的服務(wù)來制作并提供跨應(yīng)用系統(tǒng)的BPM流程，也可以組合各個單純的業(yè)務(wù)服務(wù)生成新的服務(wù)，對其基本要素進行模塊化管理，并且可以循環(huán)使用，本身即基于SOA(ServiceOrientedArchitecture)架構(gòu)。

　　“工作流系統(tǒng)開發(fā)方式的探索，為泰康以客戶為中心的運營建設(shè)和服務(wù)建設(shè)提供了可行的IT支持，同時為以SOA為理念的IT技術(shù)研發(fā)和內(nèi)部系統(tǒng)架構(gòu)做出了嘗試和探索。”談到BPM項目的經(jīng)驗，付剛這樣認為。

　　IT規(guī)劃為了貼合企業(yè)的現(xiàn)實需求做出調(diào)整，“沒有充足的時間和精力去全面實現(xiàn)SOA理念”，這是BPM項目帶給泰康的小小遺憾。在IT建設(shè)上一直勇于走在前面的泰康，下一站IT規(guī)劃也將從這小小的遺憾出發(fā)。