2006年10月的一天，整個(gè)東風(fēng)汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱“東風(fēng)有限”）的信息系統(tǒng)（IS）總部的所有IT人員都在緊張、小心翼翼的忙碌之中，他們要完成一項(xiàng)艱巨的任務(wù)——把公司整個(gè)數(shù)據(jù)中心從十堰搬到武漢。數(shù)據(jù)中心對(duì)于東風(fēng)有限而言，就相當(dāng)于神經(jīng)中樞，公司所有的銷售信息、客戶信息、財(cái)務(wù)信息等都存在數(shù)據(jù)中心，一旦它遭到災(zāi)難停止服務(wù)，將引起業(yè)務(wù)停頓、客戶流失、營(yíng)業(yè)額損失。
    為了保證搬遷過(guò)程順利進(jìn)行，他們事先做了充分的準(zhǔn)備，并留出了充足的時(shí)間。但事出意外，突然間，數(shù)據(jù)中心整個(gè)系統(tǒng)宕機(jī)了。數(shù)據(jù)中心搬遷就意味著業(yè)務(wù)要暫時(shí)停下來(lái)，因此，搬遷對(duì)于時(shí)間的要求是非常嚴(yán)格的，絕對(duì)不能延時(shí)。大家焦急地查找原因，最后發(fā)現(xiàn)是由于一個(gè)工作人員在未經(jīng)允許的情況下進(jìn)行了一個(gè)系統(tǒng)升級(jí)，結(jié)果導(dǎo)致宕機(jī)。經(jīng)過(guò)緊張的搶救和恢復(fù)，48小時(shí)后，系統(tǒng)恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
    回想著觸目驚心的一幕，東風(fēng)有限IS部信息系統(tǒng)運(yùn)行部高炳良部長(zhǎng)頗為感慨：“如果是現(xiàn)在，就絕對(duì)不會(huì)有類似的事情發(fā)生，因?yàn)槲覀冇辛薎TIL做保障。按照IT服務(wù)管理的流程，任何技術(shù)人員，哪怕你是專家，在對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行任何動(dòng)作之前，都必須上報(bào)，經(jīng)過(guò)審批后，才能執(zhí)行。”
    提起東風(fēng)有限實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目的緣由，還得從頭說(shuō)起。 
    ＩＴ部門費(fèi)力不討好 
    2003年，中村克己，這位東風(fēng)有限首任總裁兼CEO，用“2的3次方”給公司制定了第一個(gè)目標(biāo)：到2007年，實(shí)現(xiàn)公司的汽車銷量是2003年的兩倍，達(dá)到62萬(wàn)輛，銷售收入800億元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到兩位數(shù)，即10%；兩個(gè)合作伙伴（原東風(fēng)汽車公司和日產(chǎn)汽車公司）高度融合。為了達(dá)到這個(gè)大膽的目標(biāo)，必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理集中、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)透明。為此，東風(fēng)有限實(shí)施的第一個(gè)改革項(xiàng)目，就是以IT規(guī)范運(yùn)營(yíng)為核心、旨在優(yōu)化企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的“領(lǐng)航計(jì)劃”。
    東風(fēng)有限信息系統(tǒng)總部與相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同規(guī)劃和開發(fā)了大量的信息系統(tǒng)，覆蓋了公司財(cái)務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流、銷售及售后服務(wù)全價(jià)值鏈。這些IT系統(tǒng)的上線，在某種程度上使從中央特大型國(guó)有企業(yè)脫胎而來(lái)的東風(fēng)有限，實(shí)現(xiàn)了在基礎(chǔ)管理上具備與國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本條件。
    然而大家不愿意看到的問(wèn)題也隨之出現(xiàn)：日漸龐雜的系統(tǒng)不僅未能消除公司內(nèi)部管理上存在的疏漏，反倒使IT部門的工作變得繁重起來(lái)。東風(fēng)有限信息系統(tǒng)總部總部長(zhǎng)龜山滿坦言：“我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，都是針對(duì)業(yè)務(wù)的一些零星需求個(gè)別對(duì)應(yīng)的，系統(tǒng)建立得比較倉(cāng)促，而且因?yàn)槲覀児颈緛?lái)就是在乘用車、重型卡車、輕型卡車等方面都有業(yè)務(wù)，公司形態(tài)非常復(fù)雜，所以導(dǎo)致我們的系統(tǒng)也非常復(fù)雜。”
    隨著東風(fēng)有限信息化的發(fā)展，業(yè)務(wù)部門對(duì)IT技術(shù)和自動(dòng)化系統(tǒng)的依賴程度越來(lái)越大，他們需要IT來(lái)支持處理大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和交易。然而，由于公司缺少對(duì)IT系統(tǒng)的有效管理，員工們?cè)诿鎸?duì)時(shí)而發(fā)生的IT故障和問(wèn)題時(shí)變得越來(lái)越沮喪：他們不知道向誰(shuí)尋求幫助，在四處求救時(shí)浪費(fèi)了大量的寶貴時(shí)間；另外，對(duì)于那些重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題和服務(wù)故障，沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)幫他們直接解決，使得IT服務(wù)人員陷入一遍遍解決同類問(wèn)題的僵局。
    對(duì)于IT員工而言，日子也不好過(guò)。他們成了“救火隊(duì)員”，隨時(shí)被業(yè)務(wù)部門同事叫去解決問(wèn)題。然而，IT部門的員工們只能手忙腳亂地應(yīng)對(duì)問(wèn)題的發(fā)生，卻不能系統(tǒng)有效地預(yù)測(cè)和控制局勢(shì)。IT部門辛辛苦苦干了活，卻遭抱怨，被認(rèn)為是花了錢辦不好事。　
    龜山滿感到自己身上的壓力越來(lái)越大，如何更好地實(shí)現(xiàn)IT的價(jià)值成了擺在他面前的一個(gè)重要課題。 
    前期咨詢和評(píng)估很重要 
    一次偶然的機(jī)會(huì)，信息系統(tǒng)運(yùn)行部部長(zhǎng)高炳良接觸到了ITIL，他立刻意識(shí)到ITIL對(duì)于東風(fēng)有限來(lái)說(shuō)是多么的必要，他上報(bào)龜山滿，得到大力的支持和認(rèn)同。2004年開始，東風(fēng)有限就開始投入人力和資源籌劃IT服務(wù)管理這個(gè)項(xiàng)目。但如何讓ITIL在東風(fēng)有限真正落地呢？
    當(dāng)時(shí)呈現(xiàn)在東風(fēng)有限面前的問(wèn)題，就是ITIL作為IT管理業(yè)界的最佳實(shí)踐，是很好的參照和依據(jù)，但I(xiàn)TIL仍然缺乏實(shí)施細(xì)節(jié)，無(wú)法具體指導(dǎo)東風(fēng)有限一步步地進(jìn)行改善。同時(shí)，東風(fēng)有限擁有自己的特點(diǎn)，例如地域跨度廣，包含十堰、襄樊、花都和武漢，各個(gè)地域有各自不同的情況和工作方式。因此，如何讓ITIL能夠貼合東風(fēng)有限的實(shí)際情況，如何讓東風(fēng)有限平滑地改變現(xiàn)有工作習(xí)慣，成為信息系統(tǒng)總部在準(zhǔn)備和實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目時(shí)所面臨的最大挑戰(zhàn)。
    經(jīng)過(guò)反復(fù)衡量，東風(fēng)有限選擇了長(zhǎng)期合作伙伴IBM共同進(jìn)行此項(xiàng)目，采用了先進(jìn)的ESM （Enterprise System Management）生命周期方法論。俗話說(shuō)，不打沒(méi)有準(zhǔn)備的仗。為確保最終的流程切實(shí)滿足東風(fēng)有限的管理要求，雙方進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的前期咨詢，對(duì)整個(gè)現(xiàn)狀進(jìn)行了評(píng)估，通過(guò)數(shù)據(jù)收集和分析、客戶訪談、主要領(lǐng)導(dǎo)訪談、初步評(píng)估、問(wèn)題和差距分析、撰寫評(píng)估及顧問(wèn)報(bào)告等一系列過(guò)程，整合出IT服務(wù)管理項(xiàng)目的具體實(shí)施策略和規(guī)劃。龜山滿介紹，之所以在前期花這么大的力氣去評(píng)估和咨詢，就是為了使這個(gè)項(xiàng)目能夠切合東風(fēng)有限的實(shí)際需求，也規(guī)避在實(shí)施過(guò)程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
    東風(fēng)有限IT服務(wù)管理項(xiàng)目從2005年11月份啟動(dòng)一直到2006年12月份上線，整整花了一年的時(shí)間，目前已經(jīng)取得了階段性成效：首先實(shí)現(xiàn)了全公司運(yùn)維管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以前各地有各地的流程和習(xí)慣，現(xiàn)在已經(jīng)統(tǒng)一到一個(gè)流程上了。第二，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)維管理系統(tǒng)化、可視化，也就是現(xiàn)在的運(yùn)維過(guò)程是可以跟蹤的。第三，建立知識(shí)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。第四，實(shí)現(xiàn)了人員評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在對(duì)人員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，完全是基于ITIL數(shù)據(jù)的計(jì)算結(jié)果。
    “以前，我們只有當(dāng)業(yè)務(wù)人員通知我們以后才會(huì)知道出現(xiàn)了技術(shù)故障，現(xiàn)在監(jiān)控工具已經(jīng)導(dǎo)入了我們的服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)以及電腦，在系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題之前就能夠找到問(wèn)題所在。”龜山滿介紹，“我們的網(wǎng)絡(luò)故障，在之前可能要80多分鐘才能排除。上了這個(gè)系統(tǒng)以后，我們的處理時(shí)間降了一半。電腦方面的平均故障處理時(shí)間也降了20%左右。” 
    洗腦式培訓(xùn) 
    IT服務(wù)管理通常由三部分組成：人、技術(shù)、程序，如果參與IT服務(wù)管理的人看不到流程和工具的價(jià)值，并且不愿意使用它們，再好的流程和工具也沒(méi)用。那么，東風(fēng)有限是如何解決“人”的問(wèn)題的呢？
    對(duì)此，高炳良也頗有感觸：“實(shí)行這樣的軟管理項(xiàng)目是非常困難的。實(shí)際上人的因素是最主要的因素，尤其是在東風(fēng)有限這樣多種文化結(jié)合的公司。比如說(shuō)我們?cè)谑摺⑾宸⒒ǘ己臀錆h都有機(jī)構(gòu)，四個(gè)地方完全是不同的文化，所以實(shí)施起來(lái)非常復(fù)雜。當(dāng)初IBM在制訂這個(gè)項(xiàng)目規(guī)劃的時(shí)候，把人員的培訓(xùn)作為一項(xiàng)非常重要的事情來(lái)做。再有，我們把人與人相互之間的理解作為一項(xiàng)非常重要的事情來(lái)處理。實(shí)際上這個(gè)項(xiàng)目是規(guī)范人的行為，即你必須按照相應(yīng)的規(guī)范做事情。對(duì)于IT人員而言，你再有水平，再有技術(shù)，也必須按照流程來(lái)做。對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言，你的電腦出現(xiàn)故障，必須打電話到服務(wù)中心。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)這是習(xí)慣的變更，對(duì)工程師來(lái)說(shuō)也是習(xí)慣的變更，這種變更是非常困難的。這就是為什么我們從2006年底上項(xiàng)目，一直磨合到現(xiàn)在，還是有很多的問(wèn)題，需要我們持續(xù)改進(jìn)。”
    東風(fēng)有限為了解決人的問(wèn)題，對(duì)員工進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的洗腦式培訓(xùn)。IT服務(wù)管理項(xiàng)目參與者多，范圍廣，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，大家理解上不一致，信息溝通不暢。為此，東風(fēng)有限就把一周例會(huì)改成了每天早上都開會(huì)，并通過(guò)電話、MSN反復(fù)溝通、交流，總之有什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，不把問(wèn)題留到第二天。