美麗的中國竹鄉(xiāng)安吉，是電影《臥虎藏龍》的外景拍攝地，美麗的自然景色吸引各地游客前來。萬重青山、千頃竹海中，掩映著一座國家重點水利工程--天荒坪抽水蓄能電廠，該廠總裝機容量為180萬千瓦，是亞洲最大的單體抽水蓄能電廠之一。就是這樣一個藏于深山、不為人熟知的電站，卻走出了傳統(tǒng)信息化建設低層次、低水平、高投入、高風險和沒有實效的怪圈，闖出了一條成功的信息化之路。
　　電荒促成的信息化需求
　　1994年正式動工的天荒坪電站興建于總體缺電的年代。天荒坪抽水蓄能水電站的最主要功能是對華東電網(wǎng)進行調(diào)節(jié)。作為少數(shù)留在華東電網(wǎng)公司里的水電站，天荒坪承擔著事故備用的職責，一旦華東電網(wǎng)的火電廠發(fā)電機組發(fā)生事故或者長距離輸電發(fā)生故障，天荒坪水電站都可以立刻投入使用。
　　電站2000年全部6臺機組發(fā)電后，浙江就迎來了史無前例的電荒。從2002年起，電荒逐漸到達高潮，嚴重時杭州市民的居民用電都不能保證。在這種形勢下，天荒坪水電站在華東電網(wǎng)中的地位變得舉足輕重，成為了華東電網(wǎng)安全用電的“調(diào)節(jié)閥門”。安全生產(chǎn)和設備管理變成了這個時期天荒坪的頭等大事。參與信息化建設的信息室工程師李德明說：“要盡量減少發(fā)電機組的非計劃停用時間，就要加強設備的利用率。”
　　而對于這樣巨大的一個水電站來說，所要管理的設備眾多，廠家不同，品牌不同，包括編碼方式和操作習慣都是不一樣的。以前各個專業(yè)各自有維修和維護的方法和流程，這樣一來，實際上是形成了“信息孤島”。庫存無法統(tǒng)一調(diào)配，設備的維修要依靠個人經(jīng)驗和手寫的工單，遺漏和失誤時有發(fā)生。設備的維修記錄如果不妥善保存，維修人員調(diào)動時，繼任者很難對設備的整體情況和過往歷史有了解，維修經(jīng)驗和安全經(jīng)驗也很難傳承，犯的錯誤往往是重復性的。
　　大規(guī)模的基礎設施建設結束后，公司領導層痛感提高管理水平的緊迫性，信息化建設提上了議事日程。“2002年底，我們使用信息化系統(tǒng)的最初需求主要是想克服粗放式管理。領導對信息化的需求是很緊迫的。”李德明如是說。
　　以數(shù)據(jù)為中心穩(wěn)步實施
　　領導的重視吹響了信息化建設的號角。公司迅速組成了由總經(jīng)理掛帥、總工程師負責的信息化小組，同時充實了信息管理機構，開始了前期的調(diào)研。在具體的信息化路徑選擇上，公司做了大量調(diào)查工作，調(diào)查的范圍涉及到了國內(nèi)外眾多的軟件廠商和國內(nèi)的多家用戶。其中，大亞灣成功實施給公司領導留下了深刻印象。
　　李德明介紹當時的情況時說：“通過調(diào)查分析我們發(fā)現(xiàn)，公司屬于資產(chǎn)密集型的企業(yè)，設備及水工等資產(chǎn)近60億元，資產(chǎn)狀況的好壞和利用率的高低，決定了生產(chǎn)的運行效率，也決定了企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，資產(chǎn)維護系統(tǒng)必定是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的核心。大亞灣的成功案例給了我們很深的觸動，也使我們最終下定決心選擇了MAXIMO系統(tǒng)，它是一個企業(yè)資產(chǎn)管理（EAM）系統(tǒng)。為大亞灣成功做實施的迪斯公司也成為了我們的實施方。”軟件選型后，迪斯公司迅速進入企業(yè)，天荒坪從組織機構入手，組建了工作領導小組和工作實施小組，并與集成商組成聯(lián)合實施小組。2001年12月開始進入實施準備階段，2002年3月進入正式實施階段。
　　公司大部分員工對信息化缺乏深刻認識，于是一場循序漸進的“信息化掃盲”教育開始了。李德明介紹說：“公司領導親自組織實施，從轉變思想觀念、接受先進管理思想，到工作流程優(yōu)化和整合的每一個環(huán)節(jié)都高度重視，開展了大量的宣傳、動員、培訓、調(diào)研和分析活動。實施過程中，舉行各種專題培訓350人次，開展各種調(diào)研討論516人次，實施參與人員占全體職工的90%。”這樣高密度的教育使得信息化在固定員工只有100多人的公司內(nèi)部迅速升溫。實施小組趁熱打鐵，整個項目進展順利。
　　基礎數(shù)據(jù)的整理是整個信息化的基礎與核心，能否保質保量完成數(shù)以萬計的基礎數(shù)據(jù)整理工作成了實施成功與否的關鍵。為了高效突破這一難關，在咨詢公司的指導下，實施小組把基礎數(shù)據(jù)分為資產(chǎn)技術數(shù)據(jù)以及管理運營類數(shù)據(jù)兩大類，并細分為設備運行位置數(shù)據(jù)、設備臺賬數(shù)據(jù)、維護措施數(shù)據(jù)、安全控制數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)等幾類。
　　這一分類規(guī)則為數(shù)據(jù)整理提供了科學的方法論。為加快實施，公司檢修部和運行部抽調(diào)了十多名業(yè)務骨干，在實施方的指導下，加班加點抓緊工作，整個數(shù)據(jù)整理歷時半年終于完成。數(shù)據(jù)的整理雖然繁瑣，業(yè)務流程改進與變革過程中的陣痛就更是一種挑戰(zhàn)了。當問及什么是系統(tǒng)成功的關鍵因素時，李德明深有感觸：“要達到勝利的目標，項目負責人要胸懷信息化創(chuàng)造價值的堅定信念，樹立信息化持續(xù)推進的堅忍作風以及上層領導對管理變革的堅強要求，只有這樣變革才能成功。”
　　閉環(huán)管理顯成效
　　從2003年7月開始，由于華東電力吃緊，天荒坪的6臺30萬千瓦機組全面運轉，每臺機組每天要經(jīng)歷兩次抽水三次發(fā)電，如此頻繁的反復啟停，對于發(fā)電廠設備維護和維修的要求之嚴格可想而知。在這個時候，安全生產(chǎn)成為公司的頭等大事。“公司領導每天早上的第一件事情便是打開電腦，把頭天發(fā)生的設備和管理缺陷瀏覽一遍。”李德明說。公司內(nèi)部把他們的這種管理方法稱為“缺陷管理”。對于缺陷管理，最重要的一點是要形成閉環(huán)。所謂的閉環(huán)管理是，一個問題發(fā)生后，只有進行了有效解決才能算是完成。閉環(huán)管理的目的是要絕對避免當一個故障出現(xiàn)，解決問題時互相推諉以致不了了之的情況發(fā)生，最大限度地排除事故隱患，而這種全新的閉環(huán)管理就是建立在企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)之上的。
　　作為一個管理系統(tǒng)，EAM基本上解決了維修、庫存、工具管理、設備管理等一系列問題。所有設備的檢修工作和安全措施在此之前統(tǒng)統(tǒng)梳理一遍，變成標準流程納入數(shù)據(jù)庫，做成標準工具包。工具包對于標準流程、關鍵的質量和安全檢驗點有嚴格限定。設備的故障和維修過程中產(chǎn)生的經(jīng)驗也要用標準形式記錄到工作包里去，作為有益的補充被傳承和學習。數(shù)據(jù)積累到一定程度，系統(tǒng)對于備品備件的最低庫存會有一個基本判斷，一旦庫存低于標準，會自動生成采購警告。又因為采購變得透明，最低庫存也可以讓資金的占用率大大降低。
　　在這個基礎上，不難看出為什么天荒坪可以形成有效的“閉環(huán)管理”--一個缺陷產(chǎn)生，隨之產(chǎn)生的是一系列維修活動，該活動和產(chǎn)生的結果必須被錄入系統(tǒng)，如果看不到結果，系統(tǒng)會記錄在案。因此，有系統(tǒng)以后的早例會就是解決問題的研討會，有了問題就要解決，解決就要有處理結果。
　　另外，系統(tǒng)的實施還大大縮短了大小修工作時間。“最有力的證明是，天荒坪2003年1－6月發(fā)電機組的非計劃停用時間是44小時，今年則已經(jīng)下降到了25小時。”說這話時，李德明很是自豪。