起初為了打擊“李鬼”而側(cè)身進入電子商務的李寧，以試水C2C（網(wǎng)店直銷）、B2C（官方商城）一年多的親身經(jīng)歷告訴我們：傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，先過資金、渠道、理念“三重門”。
　　初期投入：“傍大樹”低成本試水
　　2008年初，李寧在涉水電子商務之前做的一項調(diào)研結(jié)果顯示：淘寶上的李寧產(chǎn)品網(wǎng)店已達700余家，而2007年李寧產(chǎn)品在淘寶上的銷售流水已達5000萬。
　　面對這一自發(fā)形成的網(wǎng)上渠道，李寧決定主動出擊?！熬W(wǎng)上銷售價格體系不規(guī)范的局面必須改變，必須從線上的和線下統(tǒng)一消費者對李寧的品牌印象?！崩顚庪娮由虅詹靠偙O(jiān)林力接受記者采訪時說。
　　如何改變？從自營網(wǎng)店開始。
　　傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，常規(guī)的做法是自建一個官方的網(wǎng)上商城銷售自己的產(chǎn)品，但是對于從零開始的李寧來說，在對電子商務市場還沒有經(jīng)驗和感覺的時候就大筆投入，風險是很大的。
　　“像李寧這樣的企業(yè)，如果一開始這樣做，后臺龐大的IT平臺、讓一個網(wǎng)站從無人問津到門庭若市所需的宣傳推廣費用，這些成本支出之大是可想而知的?！绷至Ω嬖V記者，此外，與PPG、VANCL這類企業(yè)相比，在地面已擁有龐大成熟的傳統(tǒng)渠道的服飾企業(yè)，不可能更像前者那樣另建一個龐大的互聯(lián)網(wǎng)銷售團隊。
　　所以，與其先種樹，不如就找一顆大樹，在上面筑巢安家試試人氣。去年初，李寧在淘寶品牌商城開設(shè)了第一家直營網(wǎng)店。這一策略為李寧試水電子商務提供了一種低成本的方式，其效果據(jù)說還“超乎了李寧最初的預期”。某種程度上說來，“這還歸功于之前自發(fā)形成的‘李寧網(wǎng)上渠道’?！?BR>　　經(jīng)過此番試水，了解李寧品牌在電子商務方面的受歡迎程度之后，經(jīng)過幾個月的籌備，去年6月，李寧正式推出自己的官方商城，直營網(wǎng)店與官方商城兩條腿一起走路。
　　渠道沖突：解藥找到了嗎？
　　如果說直營店的成本因素是制約傳統(tǒng)服飾行業(yè)涉足電子商務的第一道坎，那么迎面而來的渠道沖突則是更難跨越的另一道坎。
　　網(wǎng)店無地域疆界加上成本優(yōu)勢，勢必對各地經(jīng)銷商的管轄權(quán)帶來沖擊。原本條塊清晰的地盤被迅速打散分割，隨之而來的是對價格的沖擊。
　　為此，數(shù)以百計的網(wǎng)店怎么納入李寧預期中的價格體系，李寧將之分為兩部分進行有針對性的“收編”。
　　在B2C方面，李寧沿用地面渠道與經(jīng)銷商的合作方式，與網(wǎng)上的B2C平臺簽約授權(quán)李寧的產(chǎn)品銷售；而對于C2C中的“大C”，某種意義上也成為一個“小B”，李寧雖沒有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議，但通過供貨、產(chǎn)品服務以及培訓的優(yōu)惠條件，將其收歸麾下。據(jù)林力介紹，目前已有400余家C2C網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。消費者登錄李寧官方商城的授權(quán)頻道，授權(quán)網(wǎng)店名單一目了然，還提供了鏈接。
　　對于后來被納入管理的C2C而言，前后收益會不會有差別？這一點，李寧從網(wǎng)購調(diào)查得到支持：價格已不是網(wǎng)購行為的唯一決定因素，店面信譽、是否官方授權(quán)以及售后服務保障等也影響了網(wǎng)購行為。在這一前提下，“即使授權(quán)店價格貴了20%以內(nèi)，消費者還是會接受”。
　　林力介紹，通過這些嘗試，授權(quán)B2C、C2C網(wǎng)店與地面李寧維持在一個相對一致的價格體系內(nèi)。
　　然而，網(wǎng)店無地面成本的吸引，難免出現(xiàn)代理商拿到李寧的服裝后在網(wǎng)上銷售的情況。
　　其實，在李寧電子商務部成立之初，這一問題就成了部門員工的重要議題。怎么解決？目前看來還是沒有找到更好的方法?！捌鋵嵢魏我粋€品牌的渠道管理，要說百分百沒有人違規(guī)的理想狀態(tài)是不存在的。”林力坦承。
　　觀念變革：電子商務適者生存
　　回答了“上線”與否的問題，解決了渠道沖突的難題，電子商務的理念變革成了傳統(tǒng)服飾企業(yè)面臨的第三關(guān)。
　　李寧的網(wǎng)上商店，也有旗艦店與折扣店之分?！爸饕獜南M者的需求角度來考慮。”林力分析說，不同的電子商務平臺，所集聚的客戶人群也有差別。比方說，“淘寶的用戶對價格更敏感，而逛街網(wǎng)的用戶則消費能力較強。”
　　因此，李寧為各類電子商務平臺做出了不同的定位?！皝砥炫灥旯涞拇蠖鄶?shù)是李寧的粉絲，他們要看的就是限量版這類產(chǎn)品，以滿足他們的興趣，對這部分消費群體，打?qū)φ垆N售他們反而不要了，而哪怕是拍賣叫價，他們卻是趨之若鶩?！?BR>　　此外，在物流方面，對于習慣了線下渠道的服飾企業(yè)，怎么向B2C做一個延伸和拓展？
　　這一點，“李寧也是從完全沒有經(jīng)驗到現(xiàn)在相對得心應手?！绷至榻B，李寧電子商務的物流前半部分與傳統(tǒng)的流程是一樣的：工廠發(fā)到李寧集團的倉庫，電子商務部根據(jù)產(chǎn)品的需求向公司的大倉庫下訂單，再運到網(wǎng)上經(jīng)銷商或者電子商務部的獨立倉庫。
　　如果商品到達李寧直營網(wǎng)店的獨立倉庫，由于來自大倉庫的貨都是整箱整箱地發(fā)運，但網(wǎng)上直營是B2C的過程———“一雙鞋子或是一件衣服的銷售”，所以需要對前期預估后送達的商品進行分解，再存儲到獨立倉庫的小型貨架之上，以保證快速配送的要求。
　　對于目前電子商務的營銷比重，林力表示不方便透露。但從淘寶網(wǎng)2008年李寧商品的銷售流水2億元來看，與當年李寧公司66.90億元的銷售額相比，比重顯然很小。
　　但回顧了一系列電子商務之路的難題之后，林力覺得，傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務的一系列難題，終將取決于公司的決策層，他們有沒有去直面和解決的勇氣與魄力。