上海貝爾阿爾卡特股份有限公司與朗訊科技（中國）有限公司在信息技術(shù)系統(tǒng)上的整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。整合既要滿足中國區(qū)的需求，同時還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合；既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門的工作不受到負(fù)面影響，又要使原朗訊中國的管理平臺實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。IT系統(tǒng)整合計劃被分兩個階段進(jìn)行。為應(yīng)對實施整合過程中遇到的問題，朱戰(zhàn)備創(chuàng)新地提出了以“FI精神”來打造他的IT“F1團(tuán)隊”。
　　溝通！溝通！
　　IT治理經(jīng)理范曉紅將這一階段的挑戰(zhàn)總結(jié)為三點：
　　第一個困難是決策溝通找不到人。根據(jù)阿朗合并后的安排，原朗訊的全球CIO接管了ASB的IT領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。“在接下來的時間里，原來總部和我們工作上對口的負(fù)責(zé)人頻繁地離職和更換。許多人來了又走了，許多事情不知誰負(fù)責(zé)。他們又不了解中國和ASB的情況，每來一個人我們就要把所有事情的前因后果給他們解釋一遍，但還不一定保證他們能懂。”范曉紅說。
　　第二個困難是新總部的很多人不了解ASB股權(quán)和管理架構(gòu)的特殊性。“特別是從朗訊過來的人，要求我們的IT整合完全采用他們的建議。我們必須把幾年前說服ASB總部的那些道理一遍遍地跟他們講。因為朗訊的管理模式與ASB不同，朗訊在中國的IT部門基本上只起一個支持作用，重大決策完全是美國總部制訂的。而ASB這幾年IT建設(shè)已經(jīng)相當(dāng)成熟。并且，ASB這幾年的業(yè)務(wù)又在新合并的阿朗中占據(jù)如此重要的地位。所以，整合當(dāng)然應(yīng)該以我們?yōu)橹鲗?dǎo)，以最有效地支持阿朗在中國的業(yè)務(wù)為首要考慮。”范曉紅說。
　　第三個困難是同時要把這么多的系統(tǒng)推廣到朗訊中國去，要面對朗訊中國員工的疑慮。朗訊中國員工的素質(zhì)很高，具有很強(qiáng)的執(zhí)行能力和專業(yè)素養(yǎng)。但面對如此重大的變化，朗訊中國員工置疑的是自己過去熟悉和行之有效的流程為什么要改變，將怎樣改變，辦理各種和員工切身利益相關(guān)的事務(wù)還能不能像過去一樣順利。因此，很自然地，朗訊中國的員工在系統(tǒng)整合項目開始時，提出了非常多的需求，而且需求還在不斷增加，希望原先的流程和能夠?qū)崿F(xiàn)的功能不會有太大的變化。“
　　對此，我把工作重點放在了SAP的整合工作上。到2007年10月初，財務(wù)部分的推廣進(jìn)展得非常順利，但生產(chǎn)運營部分遇到了很大問題，以至于連系統(tǒng)需求設(shè)定的工作都沒完成，項目進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后。公司營運部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程與質(zhì)量管理的經(jīng)理陳文潔說：”SAP在朗訊中國的營運部門特別是青島的工廠推廣中遇到很大阻力。盡管青島廠與原ASB上海廠的業(yè)務(wù)有很多相似甚至重疊的地方，但熟悉了自己原先工作流程的朗訊中國員工一直不愿意按照ASB的流程來改。在流程設(shè)計和系統(tǒng)需求調(diào)查中，他們提出了100多條新的需求，希望SAP的系統(tǒng)能夠支持，而這么大的數(shù)量是無法在今年底之前完成的。他們對剛剛開始的e-HR和e-Workplace項目也有很多疑慮，因為對原有的系統(tǒng)已經(jīng)很熟悉了，員工們擔(dān)心一下子換成完全陌生的方案后，他們的發(fā)薪、報銷、請款等流程是否可以得到保證。青島方面的原朗訊負(fù)責(zé)人建議IT整合的負(fù)責(zé)人能夠和他們進(jìn)行更好的溝通和說明。“
　　我決定盡快安排新加坡籍的IT咨詢專家余瑞雄去和青島團(tuán)隊進(jìn)行一次有效的溝通和動員。在細(xì)節(jié)方面，我需要和余瑞雄研究具體方案。
　　與此同時，基礎(chǔ)設(shè)施整合部分也有許多挑戰(zhàn)需要克服。負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的俞堅說：”雖然我們第一階段的多數(shù)工作完成得很順利，但在IT運營模式上，中國區(qū)與全球如何接口還存在著問題。目前由于整合后總部人員不穩(wěn)定，我們找不到人調(diào)試，只能通過“找關(guān)系”一件事一件事地解決。“
　　由于中國區(qū)法律上的合并遲遲未能實現(xiàn)（這主要涉及雙方及各自下屬企業(yè)原有股東的利益問題），以及朗訊方面原貝爾實驗室特別是涉及美國軍方的一些項目是否一同與ASB合并還沒定論，這部分的IT基礎(chǔ)系統(tǒng)也無法整合。
　　俞堅說：”雖然我們現(xiàn)在的工作重點放在整合上，但不能忽視對現(xiàn)有系統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)。我們的設(shè)備太老，網(wǎng)絡(luò)不夠強(qiáng)大，它們是否能滿足今后流量的迅速上升問題，這還是個問號。“
　　此次整合涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和信息系統(tǒng)優(yōu)化的廣闊領(lǐng)域。它既要滿足中國區(qū)的需求，同時還要兼顧與全球的協(xié)調(diào)和整合；既要保證ASB業(yè)務(wù)和管理部門的工作不受到負(fù)面影響，又要使原朗訊中國的管理平臺實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。再有，此次整合地域跨度之大、預(yù)算和人員投入之多、影響之廣、起點之高、時間之緊迫、運作之復(fù)雜，都超過了以往。
　　以”F1精神“為劈山的板斧
　　一天，會議結(jié)束后，我看到電視中正在播報關(guān)于在上海舉行的世界”一級方程式（F1）“汽車大獎賽的新聞，頭腦中閃現(xiàn)出一個靈感，即”F1精神“正是我們解決目前IT整合項目困難所需要的，我要讓這個精神成為一把劈山的板斧。
　　我認(rèn)為”F1精神“有三層含義：第一，同一個目標(biāo)，同一個系統(tǒng)；第二，同一個團(tuán)隊，同一個步調(diào)；第三，同一個時間表，同一個速度——快！快！快！
　　在第二天的會議上，我對下屬提出”秉承F1精神，以優(yōu)異的團(tuán)隊合作、快速、保質(zhì)地完成IT整合“的口號。這個口號的內(nèi)涵得到了團(tuán)隊成員的一致認(rèn)同，并滲透在團(tuán)隊的工作中。在團(tuán)隊建設(shè)中，我特別注意利用各種場合和方式，發(fā)揮業(yè)務(wù)部門成員和原朗訊中國IT團(tuán)隊成員的積極性，使大家很快打破了各自的組織和心理界限，為了團(tuán)隊的共同目標(biāo)而工作。