流程管理作用于業務運作的價值

　　來一起看看企業運作在這一層面上遇到的現實案例：

　　“我們公司在創立初期，市場很好，產品賣出去不成問題。所以，我們很關注產品設計。 后來，有了好的產品，我們還要關心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來后，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費者愿意購買我們的產品成為此刻的工作重點，這時候，我們關注品牌。現在，當這些都做得很好的時候，發現我們的供應跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時供應，尤其在旺季對暢銷品的供應上。同時，與供應不足相對應的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風險，滯銷產品過了季節很難銷售。這種現實挑戰使得我們最近幾年不敢跑得太快?！?/P>

　　“隨著客戶需求的多樣化，我們企業加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實現在供應鏈中是連續的，加急訂單、特殊需求的實現毫無疑問給供應鏈的內部實現部門，比如物流、倉儲等帶來業務波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發動全身，前后的磨合越來越難。”

　　“高層也不斷在強調內部的整合，尤其是供應鏈相關部門，但這幾年公司發展速度很快，本來整個行業中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質管的經驗都還比較欠缺，培養起來是需要時間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養，新人的學習與磨合，新人在工作中由于經驗欠缺而帶來部分質量難于實現，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發展這么快，老員工和有經驗的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓到實操的層面，如何能培養有我們自己有經驗，有積累的員工？”

　　探討供應鏈流程體系的建立與優化，是希望通過流程牽引，建立供應鏈中端到端的流程，把這些流程細化至流程手冊的細度，這本手冊中包括了所有參與流程運作的崗位有多少個節點需要操作，如何操作，邏輯關系如何，有幾個節點需要標準化的表單，這些表單中的各個數據如何獲得和如何填寫，有幾個節點需要判斷，審批或判斷的依據是什么，通過什么樣的形式可以加快判斷的同時防范業務風險，哪些節點操作頻率很高，人工判斷容易出現問題，需要把這些節點的實現慢慢放在信息化平臺上，以實現效率提升和工作留痕？

　　也就是，以流程為牽引，把供應鏈運作層，實現企業基于流程手冊、流程表單、節點等的能力固化、標準化的供應鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個部門的責任切分、建立前后臺職責更為清晰、協作更為順暢的供應鏈運作體系，并精細化切分后臺部門各崗位的技能要求，以培養、提升核心能力。

　　供應鏈流程體系的建立

　　供應鏈的流程體系的建立，有基礎易于完成。這主要是由于供應鏈從計劃、生產、采購、物流、倉儲都有相應的業務部門，可以找到組織內部較為穩定的責任人共同推進。供應鏈的流程相對來說，在企業運作多年，往往已有很好的基礎。因此，確定以業務部門為主的責任人，持續推行流程梳理、流程手冊的細化工作。總的來講，容易取得階段性的成果。

　　但正因為如此，整個體系的流程難點也在于此。這類流程運作頻率很高，細節的落實會影響流程運作的質量。在建立期，如何把流程運作的內容落實在細節，落實到可操作的層面，往往需要花費更多時間。業務不斷發展，細節的調整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時關注較為穩定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數企業的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續推進的機制才能穩定在企業內部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續推進的機制，落實為可以穩定跟進的工作，以不斷適應業務調整對整個流程體系帶來的影響，從而進一步以流程體系為基礎，進行工作提升效率點的尋找、人員培養的一部分。

　　供應鏈流程體系的優化

　　供應鏈流程體系的優化，是個更為復雜的命題。本文僅從二點引入，未窺全貌，和大家共同探討。