南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父親朱松為首任鎮(zhèn)監(jiān)，安海從此建鎮(zhèn)。其實(shí)，早在唐代安海的對外貿(mào)易已經(jīng)十分繁榮，“港通天下商船，賈胡與居民互市”，而人類建筑史上奇跡——安平橋則昭示著安海人的果毅，這座長約5華里的跨海大橋，曾經(jīng)中古時代世界最長的梁式石橋，它始建于南宋紹興八年 (1138)，歷時十四年才告成。

　　地緣和民風(fēng)注定了這個小鎮(zhèn)不會甘于沉寂，改革開放后，一系列商業(yè)奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了。現(xiàn)在的安海鎮(zhèn)已經(jīng)具備縣級城市的規(guī)模，恒安紙業(yè)、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。

　　恒安集團(tuán)總部在安海鎮(zhèn)的中心位置，很顯眼，但在集團(tuán)大樓，如果走出首席執(zhí)行官許連捷的辦公室之后，再找到它就很困難了，倒不是建筑結(jié)構(gòu)有多么復(fù)雜，而是他的辦公室和其他房間相比，幾乎毫無特色。一架屏風(fēng)、辦公桌和會客用的沙發(fā)之外，好像就沒有其他什么家當(dāng)了，很難想象這是一個銷售收入百億規(guī)模企業(yè)CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業(yè)文化之一，后來聽恒安的財務(wù)專家總監(jiān)助理謝剛毅說，本來這個樓也是沒有的，十年前要上市，為了不讓外界覺得寒酸，才建了這個大樓。

　　茶具是福建人必備的家什之一，在大紅袍的裊裊余香中，許連捷這個自稱小學(xué)沒有讀完的企業(yè)家開始講述他對管理的認(rèn)識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學(xué)歷是一種可貴的品質(zhì)，它意味著組織內(nèi)學(xué)習(xí)成為可能，這種學(xué)習(xí)必然是從領(lǐng)導(dǎo)者本人開始的

　　和當(dāng)?shù)氐暮芏嗥髽I(yè)一樣，恒安最初是做服裝的，但很快變轉(zhuǎn)入了衛(wèi)生巾制造，這在當(dāng)時是一片藍(lán)海，同時也是一個讓人臉紅的行業(yè)，不少男性業(yè)務(wù)人員或多或少都有過尷尬的經(jīng)歷。現(xiàn)在，謝剛毅去超市購物，偶爾留心一下衛(wèi)生巾的銷量，由于駐足時間太久，還會受到營業(yè)員的責(zé)問。但安樂衛(wèi)生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點(diǎn)。恒安的原始股東多是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，除了大股東施文博就任董事局主席之外，現(xiàn)在這些人大多離開了恒安，被許連捷勸退了。

　　一切要規(guī)范

　　盡管許連捷有親戚擔(dān)任高管，但恒安人似乎并不認(rèn)同家族企業(yè)的說法，也許就像許連捷所說的，恒安一開始就是一個股份制企業(yè)，1999年上半年有40多個創(chuàng)始人，這些人是第一批老員工。許連捷說：“在鄉(xiāng)下出來的這些人中，我的文化算是高的，但小學(xué)都沒畢業(yè)，所以根本看不懂財務(wù)報表。”為了引入“文化人”，恒安選擇了和安海鎮(zhèn)合資，會計、出納、倉管都是鎮(zhèn)里派出的，第一任總經(jīng)理也是鎮(zhèn)里面派的，而當(dāng)時管技術(shù)的副總是從外面請的。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，盡管每年都有很好的利潤，但許連捷有些不安，眾多的“皇親國戚”，隨處可見的“便宜行事”，創(chuàng)業(yè)老臣們又在遍地安插子孫，阻礙了“才路”，管理無法落地，制度不如家政。

　　盡管老員工很敬業(yè)很忠誠，但由于受文化素質(zhì)的瓶頸所限，無法融入系統(tǒng)化管理，工作的隨意性太大。恒安的銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大的10億的時候，步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億，到了1997年還是10億，是強(qiáng)行快速擴(kuò)張還是尋找自身的原因，恒安選擇了后者，許連捷說：“沒有一套非常有效的內(nèi)控制度和管控模式，再進(jìn)行一次快速的擴(kuò)張，那存在的危機(jī)會變得更大。”于是有了1998年12月8號的香港上市。

　　在問到上市的目的是否為了融資的時候，他斷然說不。許連捷上市最根本也是最簡單的想法是通過公司治理?xiàng)l例，讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里，上市是一個以家族血緣來管理的企業(yè)融入現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。

　　當(dāng)時恒安在10個省市有分公司，這些公司是獨(dú)立的法人，盡管財務(wù)上是總部集權(quán)、總部控制，財務(wù)人員也有總部派駐，但在業(yè)務(wù)上分公司有絕對的自主權(quán)。雖然老總由總部派出，但他們的管理班子則是自己構(gòu)建的。許連捷說：“如果繼續(xù)擴(kuò)張，會很危險。”趁著1997金融危機(jī)的余波，許連捷提出了上市，“上市來提高我們的內(nèi)控管理制度，把整個經(jīng)營全部透明化。”

　　上市前許連捷是總經(jīng)理，他已感到管理起來有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺錢，利潤也很好，盡管有人以“不要給別人賺錢”為理由，反對上市，許連捷說：“長痛不如短痛！”經(jīng)過多方論證，恒安管理層選擇了從長遠(yuǎn)打算。

　　上市與否，是很多企業(yè)面臨的一個艱難抉擇，上市會帶來企業(yè)發(fā)展所需要的資金，同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學(xué)者弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）看來，資本市場對企業(yè)來說，是一把雙刃劍，公司治理規(guī)范一方面會約束企業(yè)的不正常行為，股市同時也會催生決策層的短視，即忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，只是為了股價而行動，將利益分配置于創(chuàng)造具體效益之上。所以，很多德國的優(yōu)秀公司盡管在“全球化”之前已經(jīng)全球化經(jīng)營，但沒有上市，因?yàn)樗鼈兗炔蝗辟Y金，也不想讓股市影響它們的長遠(yuǎn)決策。

　　約束決策層的自由度，也可以從兩個正面的路徑去思考，如果決策層不是為了股價去行動，而是以消費(fèi)者利益為導(dǎo)向，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績最終會在股價上很好地反映出來，股民也會最終得益。同時，可以使企業(yè)多少變得規(guī)范。

　　許連捷上市的初衷決定了恒安的上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進(jìn)化歷史卻沒有上市的德國企業(yè)相比，粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監(jiān)督，同時還要把到手的利潤分給別人，對白手起家的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是不容易做到的。盡管上市對企業(yè)的經(jīng)營沒有收到立竿見影的效果，募集到的7億港元資金2003年才通過擴(kuò)大生產(chǎn)線消化掉，但許連捷認(rèn)為如果沒有及時上市，在一年后的恒安巨大變故中，企業(yè)可能已經(jīng)不存在了。

　　1999年，恒安開始利用上市的規(guī)章制度，推動內(nèi)部的改變。許連捷說：“改變無非就是讓不適應(yīng)的人離開崗位，把合適的人放在合適的崗位，真正能發(fā)揮人才的作用。”在這個過程中，恒安發(fā)生了一件慘劇，創(chuàng)始人之一、集團(tuán)副總吳世界在家中遇害，同時遇害的還有妻子和兩個女兒。1999年下半年，從管理者到員工都要配合公安機(jī)關(guān)的調(diào)查，每個人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

　　許連捷幾乎每天都在應(yīng)付各級公安人員的問詢，為此心力交瘁。恒安的日常工作被打亂應(yīng)該還不是最要命的，吳世界的死給恒安管理層帶來一種“天命如斯”之感，許連捷說：“他全家都被殺了，你說錢還有用嗎？所以當(dāng)時大家都心灰意冷。”

　　整個公司有一年多的時間，陷入了無人管理的狀態(tài)，許連捷則回到了農(nóng)村的土屋居住。1999年的利潤目標(biāo)是3.45億，上半年賺了1.6億，吳世界遇害之后，下半年利潤變成了1.4億，2000年上半年就變成1億2千多萬了，下半年掉到8000萬。許連捷說：“當(dāng)時各個崗位都在自由運(yùn)作，倉庫管理人要供應(yīng)商的紅包，搬運(yùn)人員也要紅包，不給就不好好裝車。”

　　地方諸侯本來隨意慣了，上市制度讓他們受到了一些約束，但吳案一發(fā)生后，他們覺得總部沒人管了，又開始為所欲為，有的分錢走路，甚至還另起爐灶。

　　許連捷說：“那時候如果沒有上市恒安就完了，沒有上市就沒有一個統(tǒng)一的管控制度，各走各的路，你就沒招了，上市非常重要，企業(yè)得遵守法律制度，股權(quán)結(jié)構(gòu)要清晰，土地證、房產(chǎn)證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規(guī)范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發(fā)事件發(fā)生在上市之后，不是上市之前。”

　　1999年上半年，恒安勸退了41個創(chuàng)始人，其中有許連捷的舅舅，這些人對恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去許連捷的鄉(xiāng)下土屋勸他出山。不少人說著說著就動情了，流淚了，有人就問：“你到底是真病還是假病？如果能上班，就坐在辦公室看著，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一樣。”

　　許連捷回了一下辦公室，從樓上望去，頓覺天旋地轉(zhuǎn)，馬路上的車往天上走，醫(yī)生建議他去療養(yǎng)，但創(chuàng)始人們不同意，仍然堅持要他出來工作，后來從北京請來一個老中醫(yī)，吃了一些藥，身體慢慢恢復(fù)了一些。2001年，許連捷回到單位。許連捷回憶道：“人心散了，該管事的人誰都不管了，問到這里有什么不妥呢？都沒有一個人出聲。”

　　必須借助外力

　　對當(dāng)時的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個中了風(fēng)的公司，自己是站不起來的，需要外力的支撐，要別人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復(fù)健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當(dāng)時國內(nèi)咨詢公司有些像點(diǎn)子公司，不如現(xiàn)在專業(yè)，就是提一個建議，出一個策略，收一點(diǎn)點(diǎn)錢，或者就是搞搞培訓(xùn)。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，讓人們心生疑懼。付出天價咨詢費(fèi)的實(shí)達(dá)電腦垮了，恒安是否又是一個“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動”（Total Cycle Time，即全周期時間管理模式）讓許連捷覺得非常務(wù)實(shí)。

　　許連捷說：“時間管理就是縮短從頭到尾整個流程的時間，通過流程的梳理來縮短時間，我說這個怎么會害？？只要我們愿意去接受，時間的縮短哪有不見效的？”但湯姆斯開出的價格是驚人的——965萬美金，如果算上內(nèi)部配套的費(fèi)用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說：“大家有些舍不得，我說我們是小公司，雇不起。”

　　湯姆斯那邊建議從恒安30個的高層中抽調(diào)20人，找一個僻靜的地方培訓(xùn)四天，如果覺得有用再談價格，如果認(rèn)為沒用，收10萬美金就可以了。四天培訓(xùn)下來，許連捷主動提出：“價格我們不談了，我給你們1000萬美金。先給你們一半，這是基本費(fèi)用，剩下一半要看你們能不能兌現(xiàn)承諾，人均貢獻(xiàn)1比4，就是通過變革，三年后1個人能產(chǎn)出4個人的效益。”湯姆斯同意了。

　　湯姆斯的信心很足，工作做得也很細(xì)致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺得無法實(shí)現(xiàn)承諾，拿走了560萬美金，主動中止了合同。這次變革，開始是立竿見影的，一年半便超過了預(yù)期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認(rèn)為是恒安的問題，一方面“我們這種人的觀念接受和運(yùn)用實(shí)際上沒有那么到位”，一方面，經(jīng)常很多人吃回頭草，用原來老習(xí)慣去干。

　　恒安的變革并沒有因?yàn)闇匪沟碾x去而停止腳步，成效反映在業(yè)績上。許連捷說：“2003年有百分之二十幾的增長，到2004年增長就達(dá)到百分之四、五十了，后來越來越快，TCT這套流程后來越來越到位。”

　　許連捷是通過人事的調(diào)整做到了這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)吃回頭草的往往都是企業(yè)的老人，養(yǎng)成了習(xí)慣，再改變就很難了，只有讓新人進(jìn)來，變革才能執(zhí)行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請湯姆斯，之所以變革能夠堅決執(zhí)行下去，與董事會的支持有很大關(guān)系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。

　　當(dāng)時一個很大的架構(gòu)調(diào)整就是產(chǎn)銷分離，原來恒安是產(chǎn)銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過調(diào)整，條塊結(jié)合，把銷售全部統(tǒng)一由一個部門來管理，而生產(chǎn)統(tǒng)一集團(tuán)化來管理。