華潤在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于1990年代中期在地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)將沈陽雪花、四川藍(lán)劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。

　　當(dāng)時的華潤以橫掃內(nèi)地各產(chǎn)業(yè)的瘋狂并購引起普遍質(zhì)疑，它依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，于1995年實現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

　　華潤前總經(jīng)理寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠(yuǎn)超過26只貓”。雖然寧高寧曾想把華潤做成一只老虎，但在很多人眼里，華潤卻只是26只貓而已。僅僅通過并購和資本運作顯然達(dá)不到整合的效果。擁有了繁雜的子公司，華潤卻陷入了治理困境。

　　●  子公司眾多造成集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。

　　華潤在1990年代初中期基本上是在不斷并購中度過的，給外界的印象是一個財大氣粗的暴發(fā)戶，缺少理性的并購。在寧高寧眼里，似乎并沒有什么不能干的事情，只要是有利潤，不違法，什么都可以做。比如進(jìn)入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致。

　　但是對華潤應(yīng)該走一條什么樣的道路在集團(tuán)內(nèi)部卻一直有著激烈的爭論。專業(yè)化的聲音似乎更符合外界的期望，因為世界上能夠多元化成功的企業(yè)簡直是鳳毛麟角，比較中看的標(biāo)本是GE，而亞洲基本上可以說是沒有；資本市場對華潤的多元化似乎也不買賬，普遍認(rèn)為其戰(zhàn)略不清，香港的郎咸平更是三番五次的進(jìn)行質(zhì)疑。

　　當(dāng)然，華潤自有華潤的道理。華潤作為一家以貿(mào)易起家的企業(yè)，如果要在某一個產(chǎn)業(yè)做深做透，缺乏明顯的技術(shù)優(yōu)勢、經(jīng)驗積累和人才儲備。但是華潤卻有著深厚的政府背景、雄厚的資本實力，可以趁很多行業(yè)市場集中度差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的時候進(jìn)行大刀闊斧的并購，迅速壯大規(guī)模。一旦成為行業(yè)壟斷者之時，就可以謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。所以，多元化成為華潤當(dāng)時最現(xiàn)實的選擇。

　　然而隨著幾大行業(yè)并購的逐漸成形，其“產(chǎn)業(yè)整合”卻未達(dá)到預(yù)期的影響力。由于集團(tuán)旗下業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的原因，在華潤集團(tuán)原有九大業(yè)務(wù)類別中，除去啤酒和紡織，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少，華潤根本無力對諸如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)的影響力。

　　●  企業(yè)架構(gòu)紊亂無序。

　　華潤在短時間內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重，整個組織被分為集團(tuán)、二級公司、三級公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

　　●  財務(wù)管控乏力。

　　隨著規(guī)模的擴(kuò)張，華潤財務(wù)管理分散、子公司的財務(wù)信息失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等問題開始涌現(xiàn)。

　　雖然華潤資本實力雄厚，但是面對大規(guī)模的收購和迅速增多的子公司，華潤也絲毫不敢掉以輕心。1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)保”，但旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團(tuán)造成巨大損失。

　　面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，財務(wù)出身的寧高寧于1999年為華潤導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運行大平臺的6S管理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。2003年，華潤進(jìn)一步引入BSC，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。

　　縱向梳理：6S 體系理順母子關(guān)系

　　華潤通過6S體系，對旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類項合并，在財務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。

　　●  利潤中心專業(yè)化路向

　　為了回應(yīng)外界對華潤戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己未來的發(fā)展方向，寧高寧認(rèn)為華潤應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢，在具體的利潤中心實現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。并且決心將一級利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩(wěn)健發(fā)展。

　　但是在原有的諸多產(chǎn)業(yè)和子公司中，什么樣的產(chǎn)業(yè)能作為專業(yè)化對象，位于相同產(chǎn)業(yè)的子公司如何處置，怎樣才能從層級重重的二、三級子公司中發(fā)現(xiàn)未來業(yè)務(wù)的亮點？這都是寧高寧亟待解決的問題。