上海申龍客車有限公司成立于2005年，自成立以來，通過不斷創新，堅持以自主設計制造來滿足客戶需求，公司得到了迅猛的發展，但與此同時，公司高層也發現，公司技術部門原先所采用的技術資料以個人管理為主，通過共享文件夾來分享的方式，已經不能夠滿足業務的需求，并且產生了一系列問題，比如：無法進行有效的版本控制，人員離職導致技術資料流失等，為此，公司高層迫切希望能有一種工具和方法，來改善和解決這些問題，經過多次論證考評，最終選擇了PTC公司的PDM系統，并決定由PTC的鉑金合作伙伴上海湃睿信息科技有限公司（簡稱“湃?？萍肌保﹣磉M行該項目的實施。

    PDM項目應該說是個周期長的項目，申龍客車的PDM項目整體實施分為兩個階段，第一階段從2010年11月啟動，到正式上線，歷時8個月，基本實現了建立起PDM基礎平臺，并實現技術資料在PDM系統進行管理的目標。本人作為該項目的項目經理，也希望利用此機會，將我們在實施過程中的一些經驗與大家分享，也希望能收到大家的意見和建議。

    托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。就軟件項目實施而言，也可以套用這句話，“不成功的項目各有各的不成功，但成功的項目都有它相似的成功之處”。而且有心人也做過一些總結，比如，用戶的參與度，管理層的支持，正確的計劃，合理的期望等等。我們的PDM項目的階段成功，肯定也有這些因素，但在這里，我不想泛泛的把這些因素來跟大家闡述，而是想跟大家分享一下我們是如何結合公司實際，來具體實施和操作的。

    我們認為，一個項目要成功實施，除了大方向的正確，最重要的就是執行。沒有良好的執行，就不會有項目實施的成功，就我司而言，主要是通過以下幾方面來保證項目的執行到位。

    1、實施團隊組織明確，責任清晰

    通常情況下，一個企業實施PDM項目，一般會成立專門的團隊，并脫產專職于項目的實施，但我司在實施PDM項目時，因為正趕上銷售旺季，且技術中心開發團隊任務繁重，人手緊張，無法安排人員全職參與項目，確實給項目實施帶來了很大的困難。在這種情況下，是推遲等待還是迎難而上，成為擺在項目組面前的一個艱難的選擇題。在這種情況下，考慮到PDM項目對公司的重要意義，早一天上線，就能早一天收到效果，項目組選擇了迎難而上，在無法抽出全職技術人員用戶參與的情況下，項目組先是把團隊的組織確定下來，明確哪些人參與，細化每個節點每個環節每個人的工作責任，及應達到的工作效果，編制了《實施團隊人員任務責任跟蹤表》，使實施團隊的每個成員都明確地知道自己對哪些工作負責，能夠自行進行工作的安排，并結合項目組的工作情況跟蹤考核制度，確保在保生產的前提下仍然能達成項目實施目標。

    2、業務藍圖、系統方案等環節采取二元確認制度，業務、IT共同確認

    PDM系統是個軟件項目，但同時也是個管理項目，如何通過軟件，來實現公司管理思想、管理流程的貫徹是項目實施中始終要考慮的問題。一般而言，IT部門對系統架構、配置方面比較了解，而業務部門對整個業務流程最為熟悉，所以，IT、業務部門要緊密合作，共同對方案藍圖等重大事項進行確認。我司在方案藍圖確認、重大流程的更改等環節，堅持業務、IT二元確認制度，比較好的兼顧了業務、IT層面的訴求，在方案實現階段，基本上沒有出現大的修改和變動，為第一階段順利實施奠定了基礎。

    3、細分階段，積小勝為大勝

    PDM項目從開始實施到上線，實施周期比較長，成功上線不可能一蹴而就，如何讓參與的員工對項目實施有持續的熱情和激情，是我們所要考慮的。我們根據實施方法論的內容和自己公司的實際，把項目進行了細分，細化成各種小的階段，每個階段都有明確的目標，每個階段的成功都讓大家看到項目成功的希望。比如說，我司把第一階段實施又進行了細分，如資料驗證階段、系統測試階段、系統使用培訓階段、試運行階段、正式上線階段等，每個階段都會召開總結會，表彰在該階段表現突出人員，并向公司相關人員通報項目的最新進展情況，中間還穿插組織了PDM系統使用有獎問卷調查等形式的活動，有效的調動了廣大員工的參與熱情。