隸屬于宇通集團的宇通重工，在宇通客車的光環下，并不顯眼；在工程機械這片紅海中，人們也更容易將目光聚焦于第一集團軍。但不容忽視的是，宇通重工這個曾經的老牌國企，通過近年的改制、融合、創新，已走上了高速發展的快車道。

    自2003年企業改制以來，宇通重工的銷售收入連續7年保持在35%以上的復合增長速度。為確保其在工程機械細分市場的優勢，宇通重工正積極謀劃廠區整體搬遷與新工業園建設，新工業園秉承工藝先進、節能、環保的設計理念，其建設和投入使用將使宇通重工邁上一個新的臺階！

    宇通重工廠區圖

    昨天：“成三柳四鄭五”之宇通

    宇通重工前身

    成立于1958年的鄭州工程機械制造廠是宇通重工改制前的名字。這個被譽為“中國工程機械設計、制造的搖籃”老國企里，曾經誕生了中國第一臺液力變距器、中國第一臺動力換檔變速箱、中國第一臺自行式鏟運機、第一臺大馬力輪胎式推土機等30多個“中國第一”。

    在計劃經濟時代，中國工程機械領域的產品門類遠遠沒有現在豐富，產品結構單一，相對比較低端。當時，鄭工的工程機械產品主要以鏟運為主，主打產品包括輪式的裝載機和推土機，在裝載機這一細分門類里，鄭工的產品具有相當的名氣。

    80年代末曾在工程機械行業流傳的“成三柳四鄭五”，指的即是成工的三噸裝載機、柳工的四噸裝載機和鄭工的五噸裝載機。技術的相對領先讓鄭工在一個時期內都高枕無憂：隸屬于國家總裝備部的鄭工，每年可以獲得固定的軍品訂單，利潤頗豐。在這種機制和體制的制約下，創新能力就顯得不足。

    2000年前后，產品創新能力的不足導致企業已經不再那么輝煌，而雪上加霜的是，鄭工在相關政策的要求下為周邊的市屬制造業進行了巨額擔保，在變革的大潮中，被擔保的小企業被陸續關停，留下的一批壞賬讓鄭工也受到了牽連。

    2003年9月，在鄭州市政府的統一安排下，資不抵債的鄭工零資產劃撥到宇通集團，成為宇通集團的全資子公司，也正式更名為鄭州宇通重工有限公司。

    改制的陣痛

    曾經的輝煌，此后的低潮，和改制的陣痛。似乎是一批老國企都經歷過的軌跡。

    從國有獨資，徹底改變為一個民營企業，宇通重工所有的體制都被激活了。體現最為明顯當屬用人制度的變革和產品結構的調整。

    2003年到2005年，宇通重工磨合了兩年時間。舊有體制和全新體制發生著激烈的碰撞和沖突：職工還是原來的職工，很多觀念、習慣包括企業文化都發生著巨大的碰撞。

    2005年，原宇通客車總經理、宇通集團副總裁吳項林空降宇通重工，就任宇通重工董事長、黨委書記和總經理。吳項林的到任，立刻請來了羅蘭貝格、普華永道等咨詢公司為宇通重工進行了重新問診和把脈。

    問題隨之被揭開：一、企業體制和機制不靈活；二、所處制造業，沒有持續的產品創新能力，很難生存下去。

    談到宇通集團，人們自然會聯想到2010年已經超過奔馳成為世界第一大客車制造供應商的宇通客車。在國內客車市場占據28%市場份額，在客車行業幾近壟斷。如何在宇通集團培養另一個新的支柱性產業，宇通集團從戰略層面看得很清楚，客車行業這塊蛋糕，遠遠不及工程機械行業。這也決定了宇通集團將對工程機械行業加大投入。