2008年，招商銀行管理層在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)率先做出重要決定：在招行內(nèi)部全面推廣六西格瑪方法，以提升招行的運(yùn)營(yíng)效率、流程質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度，進(jìn)一步擴(kuò)大招行的市場(chǎng)份額，降低成本，提升利潤(rùn)空間。一年時(shí)間過(guò)去了，招商銀行開(kāi)展的幾乎所有六西格瑪改善項(xiàng)目都取得了明顯的成效，改善績(jī)效得到管理層的高度認(rèn)同。招行為此專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)流程改善部門(mén)，以加強(qiáng)流程改善在運(yùn)營(yíng)優(yōu)化過(guò)程中的地位，進(jìn)一步拓展六西格瑪在各部門(mén)、各地區(qū)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力。

　　考慮到招商銀行歷來(lái)是國(guó)內(nèi)銀行在IT建設(shè)和管理創(chuàng)新方面的先行者和排頭兵，筆者仔細(xì)分析了招行六西格瑪項(xiàng)目成功的各種要素，力圖為國(guó)內(nèi)金融領(lǐng)域的成本降低、利潤(rùn)提升提供一些方法論方面的有用價(jià)值。

　　六西格瑪是一種“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，其本質(zhì)的一個(gè)重要方面就是以統(tǒng)計(jì)方法為核心的量化分析和決策手段。六西格瑪創(chuàng)始人之一Mikel Harry認(rèn)為，六西格瑪從80年代初誕生到今天，已經(jīng)經(jīng)歷了3個(gè)重要的階段，分別為缺陷降低、成本優(yōu)化和價(jià)值提升。隨著近20多年來(lái)六西格瑪應(yīng)用領(lǐng)域的不斷擴(kuò)展，六西格瑪已經(jīng)從早先的缺陷降低工具逐漸演變成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)方面提供價(jià)值提升的管理手段。

　　銀行作為企業(yè)和個(gè)人服務(wù)領(lǐng)域最典型的服務(wù)提供方，其運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面都與業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)。銀監(jiān)會(huì)幾年前就提出“流程銀行”概念，要求國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的服務(wù)提供要高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。可以說(shuō)，流程就是銀行的大動(dòng)脈。一切價(jià)值、創(chuàng)新、服務(wù)都需要依靠業(yè)務(wù)流程從銀行流向消費(fèi)者和企業(yè)。而業(yè)務(wù)流程的改善和優(yōu)化，在國(guó)外早已是銀行業(yè)的關(guān)鍵工作。多年持續(xù)改善的結(jié)果，將是非常高速的響應(yīng)、良好的客戶(hù)滿(mǎn)意度、很低的交付和服務(wù)成本。以投訴處理為例，我國(guó)銀監(jiān)會(huì)規(guī)定任何在國(guó)內(nèi)開(kāi)業(yè)的銀行必須在12個(gè)工作日內(nèi)解決客戶(hù)投訴所涉及的業(yè)務(wù)問(wèn)題。而國(guó)外大銀行的客戶(hù)投訴解決時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)有的已經(jīng)達(dá)到1個(gè)工作日之內(nèi)！

　　同樣的“血管”，為什么運(yùn)輸能力有如此大的差別呢？12倍的差距，折射出國(guó)內(nèi)外銀行在流程運(yùn)營(yíng)能力上的差距。

　　招商銀行可以說(shuō)是對(duì)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)最敏感的國(guó)內(nèi)銀行之一。招商銀行多年前就以良好的服務(wù)和靈活的業(yè)務(wù)吸引了大批個(gè)人客戶(hù)。六西格瑪在招行的應(yīng)用，首先就是為了加快客戶(hù)響應(yīng)，進(jìn)一步提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，在鞏固市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升招行在個(gè)人銀行、信用卡、網(wǎng)上銀行等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并進(jìn)一步改善對(duì)公銀行的業(yè)務(wù)流程效率和質(zhì)量。

　　分析招商銀行六西格瑪實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，至少有兩個(gè)方面值得借鑒：

　　一．增強(qiáng)和利用樣板項(xiàng)目的示范效應(yīng)

　　六西格瑪改進(jìn)的關(guān)鍵內(nèi)容是DMAIC方法論，也就是定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制。 具體的DMAIC過(guò)程并不困難，困難的是在招行的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)如何讓各個(gè)層次的員工和經(jīng)理們更輕松地接受新的思想和方法，并且改變?cè)械呐哪X袋模式，把量化思維和手段完全無(wú)縫的變成日常行為和習(xí)慣。招行充分利用了成功六西格瑪項(xiàng)目的示范作用，將這些項(xiàng)目及其實(shí)施情況總結(jié)成實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，供更多的人員學(xué)習(xí)和借鑒，這樣既起到了在潛移默化中改變員工思路和行為的作用，也大大增強(qiáng)了銀行上下繼續(xù)更廣泛地開(kāi)展六西格瑪?shù)男判模芍^“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”。

　　定義階段是一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目成功的關(guān)鍵之一。因?yàn)轫?xiàng)目的范圍、目標(biāo)、對(duì)象、人員等定義質(zhì)量的高低，將直接影響到項(xiàng)目收益的可測(cè)量性和可達(dá)性、項(xiàng)目實(shí)施的可行性等關(guān)鍵內(nèi)容。招行在六西格瑪項(xiàng)目的定義中，嚴(yán)格按照項(xiàng)目定義的SMART原則，利用專(zhuān)業(yè)六西格瑪軟件對(duì)包括客戶(hù)投訴的及時(shí)響應(yīng)流程，網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)申請(qǐng)周期等進(jìn)行了細(xì)致的量化分析，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、改善對(duì)象和目標(biāo)。

　　在測(cè)量方面，招行多年來(lái)在IT層面的投入展現(xiàn)出了巨大的優(yōu)勢(shì)。大部分六西格瑪項(xiàng)目需要的數(shù)據(jù)都能很高效地獲得，針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)需求可以隨時(shí)在可行的范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)系統(tǒng)，增加數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，這為六西格瑪項(xiàng)目順利實(shí)施打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　分析階段是六西格瑪項(xiàng)目過(guò)程中對(duì)統(tǒng)計(jì)知識(shí)、分析工具要求最高的階段。有些公司推進(jìn)六西格瑪，早期取得了一些進(jìn)步，后來(lái)就和其他一些管理三字經(jīng)一樣無(wú)疾而終，往往就是因?yàn)闊o(wú)法跨越業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析門(mén)檻。分析階段就是要通過(guò)專(zhuān)業(yè)的統(tǒng)計(jì)分析方法，抓到對(duì)關(guān)鍵改善指標(biāo)Y有重要影響的因素X，以及盡力定量地確立他們的相互影響模式。對(duì)六西格瑪推廣者而言，這個(gè)階段需要解決的主要問(wèn)題是如何讓統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)并不太好的項(xiàng)目人員用好用對(duì)統(tǒng)計(jì)方法，縮短他們的學(xué)習(xí)時(shí)間，讓他們有更多的時(shí)間解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)知識(shí)。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，這時(shí)候就需要借助專(zhuān)業(yè)的六西格瑪分析軟件了，而且軟件的操作簡(jiǎn)便性，圖形化、傻瓜化效果越優(yōu)越好。

　　招行這方面沒(méi)有走太多的彎路，尤其在六西格瑪軟件選擇方面，招行IT部門(mén)和六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組的的思路非常清晰且有前瞻性。他們認(rèn)為：知道如何使用分析工具就足夠了，不必要求員工深入了解工具背后的原理！而目前國(guó)內(nèi)六西格瑪業(yè)界普遍存在的典型誤區(qū)，就是實(shí)施六西格瑪，一定要從統(tǒng)計(jì)理論培訓(xùn)開(kāi)始，而且一培訓(xùn)就是3、4個(gè)月，成本高企，時(shí)間拖沓冗長(zhǎng)，令六西格瑪?shù)某晒Ρ池?fù)了相當(dāng)?shù)呢?fù)擔(dān)。

　　多年的信息化進(jìn)程為招商銀行IT部門(mén)在軟件工具選型方面積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為，好的六西格瑪軟件，必須能讓六西格瑪參與人員“能用專(zhuān)業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法和工具進(jìn)行分析又不必了解太多工具背后的統(tǒng)計(jì)學(xué)原理”。他們和項(xiàng)目推進(jìn)組一起，對(duì)當(dāng)前主流的六西格瑪軟件Minitab和JMP進(jìn)行了大規(guī)模的軟件試用、測(cè)評(píng)、對(duì)比、招標(biāo)等過(guò)程，最終選定了JMP軟件。

　　JMP和Minitab的主要區(qū)別在于，前者的圖形功能很好，而且分析能力也很強(qiáng)大，既能幫助不懂統(tǒng)計(jì)知識(shí)的人很快學(xué)習(xí)和使用，并進(jìn)行一些描述性統(tǒng)計(jì)分析；也可以讓專(zhuān)業(yè)人士對(duì)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入操作和大規(guī)模分析，其集成的決策樹(shù)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)挖掘分析方法在銀行業(yè)六西格瑪中也非常有用！Minitab作為一款誕生于教學(xué)領(lǐng)域的軟件，展示統(tǒng)計(jì)工具和概念方面特點(diǎn)比較突出，新手學(xué)習(xí)起來(lái)不是特別方便，對(duì)統(tǒng)計(jì)方法原理不熟悉的情況下容易用錯(cuò)統(tǒng)計(jì)工具，從而一不小心得到錯(cuò)誤結(jié)論。在使用頻率最高的回歸、假設(shè)檢驗(yàn)等工具方面，相對(duì)JMP會(huì)自動(dòng)根據(jù)數(shù)據(jù)類(lèi)型選擇正確工具的特點(diǎn)而言，使用Minitab的用戶(hù)需要自己先弄懂這些工具的原理和使用注意事項(xiàng)，難度會(huì)比較大，出錯(cuò)的概率也會(huì)大，對(duì)同樣的數(shù)據(jù)，不同的人分析得到的結(jié)果可能會(huì)差異很大甚至相反。

　　改進(jìn)和控制階段也是DMAIC方法論的重要內(nèi)容。六西格瑪參與人員需要基于對(duì)現(xiàn)有流程的分析，提出業(yè)務(wù)改進(jìn)的方案并進(jìn)行實(shí)施，并對(duì)實(shí)施取得的成果進(jìn)行控制，以使業(yè)務(wù)流程的效率保持在改善后的良好狀態(tài)上。在一些六西格瑪項(xiàng)目中，新的改善方案往往需要到實(shí)際的應(yīng)用中進(jìn)行驗(yàn)證，如果應(yīng)用效果不好，則需要再次進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?yōu)化和選擇。目前常用的一種辦法是在驗(yàn)證之前利用六西格瑪軟件進(jìn)行計(jì)算機(jī)仿真和模擬，確定改進(jìn)方案可行后才進(jìn)行實(shí)施。這樣，一方面大大節(jié)省了因?yàn)轵?yàn)證新流程而對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的影響、節(jié)省了人力和其他成本，同時(shí)也能有效縮短項(xiàng)目的實(shí)施周期，提高六西格瑪項(xiàng)目的投資效率和回報(bào)率。招商銀行利用了JMP軟件工具里面的專(zhuān)業(yè)模擬功能，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵參數(shù)（X因子）的模擬仿真，來(lái)校驗(yàn)前面得到的Y=F(X)，這節(jié)約了項(xiàng)目成本，縮短了六西格瑪項(xiàng)目周期，而且更科學(xué)地對(duì)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證，從而進(jìn)一步提高了六西格瑪項(xiàng)目的產(chǎn)出。

　　改善的成果需要用專(zhuān)業(yè)的方法——控制圖——進(jìn)行監(jiān)控，以便即時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)過(guò)程的失效情況，這就需要現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者六西格瑪軟件能夠提供實(shí)時(shí)的控制圖（real time SPC）,而不是事后靜態(tài)分析和事后反饋。在這一點(diǎn)上，招商銀行的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)利用JMP的實(shí)施控制圖工具很好地解決了這一問(wèn)題，使業(yè)務(wù)人員能夠即時(shí)地看到業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行狀況，提高了流程反應(yīng)的效率和能力。

　　二．將已經(jīng)取得的成功大規(guī)模復(fù)制

　　從思維轉(zhuǎn)變和項(xiàng)目推廣的角度來(lái)說(shuō)，六西格瑪成功的前提是公司管理層的支持。六西格瑪不單單是個(gè)管理工具，更涉及到個(gè)人的思想、技能，組織的流程、方法等方方面面的轉(zhuǎn)變。 這樣的轉(zhuǎn)變沒(méi)有制度層面的支持，難以“觸及靈魂”。

　　除此之外，合作伙伴的推動(dòng)也非常關(guān)鍵。六西格瑪顧問(wèn)本身的六西格瑪素養(yǎng)，以及溝通、演講、鼓動(dòng)等技巧也極其重要。所有這些，是一個(gè)“六西格瑪黑帶大師”頭銜所遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法涵蓋的。國(guó)內(nèi)的“專(zhuān)家”和“大師”又是這么的鋪天蓋地，要找到恰當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)人士和伙伴來(lái)確保六西格瑪?shù)捻樌七M(jìn)，實(shí)在是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)值得花時(shí)間去了解的問(wèn)題。

　　企業(yè)的六西格瑪推廣不應(yīng)該永遠(yuǎn)依賴(lài)外力，而是需要培養(yǎng)自己獲得新方法的能力。離開(kāi)了咨詢(xún)公司，實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)需要將六西格瑪?shù)膶?shí)施經(jīng)驗(yàn)和方法路迅速推廣到各個(gè)層面，這時(shí)候制度的支持和高度模板化的工具就非常關(guān)鍵了。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在類(lèi)似問(wèn)題，早先的項(xiàng)目很成功，但是顧問(wèn)公司的成功，而不是企業(yè)的成功。顧問(wèn)公司一旦離開(kāi)，企業(yè)的六西格瑪就難以為繼。

　　招行在上述關(guān)鍵問(wèn)題上抓得很緊。管理層不但大力支持，而且還和國(guó)外同行相仿，專(zhuān)門(mén)成立了流程改進(jìn)部門(mén)，以延續(xù)這一重大管理變革。在工具和方法層面，他們利用了JMP模板化項(xiàng)目管理和自動(dòng)化分析功能，幫助新加入六西格瑪項(xiàng)目的分公司員工大大縮短培訓(xùn)周期，使得復(fù)雜的六西格瑪分析工作變成點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)就能得到的結(jié)果――將六西格瑪?shù)脑瓉?lái)面貌還原出來(lái)，也就是使用分析工具的人不必知道太多工具背后的原理。

　　與此同時(shí)，如何讓高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)狀況一目了然？管理層不會(huì)學(xué)統(tǒng)計(jì)，更不會(huì)了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，保持管理層對(duì)于項(xiàng)目的高度參與感和熱情就顯得非常重要。招行項(xiàng)目組成員在咨詢(xún)公司和JMP顧問(wèn)的幫助下，開(kāi)發(fā)了一套向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的報(bào)表展示系統(tǒng)。所有項(xiàng)目過(guò)程、結(jié)果和一些關(guān)鍵KPI，都可以自動(dòng)分析和構(gòu)建圖表，并通過(guò)電子郵件發(fā)送給相關(guān)管理人員。這種自動(dòng)化系統(tǒng)使得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)生的一切問(wèn)題都可以時(shí)時(shí)了解和把握。

　　在各大銀行越來(lái)越關(guān)注客戶(hù)滿(mǎn)意度和流程效率的今天，借助專(zhuān)業(yè)的六西格瑪管理哲學(xué)和方法論，幫助銀行提升流程能力和服務(wù)質(zhì)量水平，正在成為越來(lái)越多銀行的選擇。希望這些源自西方的方法能夠在我國(guó)大地生根發(fā)芽，幫助國(guó)內(nèi)更多銀行提升業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中走得更好。

文章作者：張新