【eNet硅谷動(dòng)力譯稿】你可能會(huì)很驚訝，將可口可樂商品放上零售貨架的店員，究竟花費(fèi)了多少時(shí)間來思考：身為顧客的你是如何、基于何種理由，選擇了某一種軟性飲料。

　　你可能也不知道，貨架空間的珍貴，以及商品在促銷店頭陳列的重要性。

　　很少會(huì)有人注意到這些人員背后所投入的努力，花費(fèi)時(shí)間了解各個(gè)零售據(jù)點(diǎn)(如Wal-Mart、Kroger或一些陳列可口可樂商品的當(dāng)?shù)爻小?中，關(guān)于不同顧客消費(fèi)行為變化的“顧客DNA”。

　　但可口可樂 Enterprises(CCE)空間規(guī)劃服務(wù)部總監(jiān)Luisa Eichman可非常關(guān)心這些事情。CCE是獨(dú)立于可口可樂 Company的公開上市公司，是可口可樂全球最大的營(yíng)銷、批發(fā)與制造商，負(fù)責(zé)包括可口可樂 Classic、健怡可樂、雪碧、Dasani、Powerade與其他產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)。2008年，CCE透過其充足廣大的供應(yīng)煉與配銷系統(tǒng)，將超過20億箱的可樂商品賣到80%的北美居民手上。

　　她所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的使命是：確保CCE的商品能以最效率、節(jié)省的方式在店內(nèi)陳列，并隨時(shí)保持存貨充足。“這些運(yùn)作背后的確充滿了許多藝術(shù)與科學(xué)。”Eichman這樣說著：“商店內(nèi)的空間就像是非常珍貴的不動(dòng)產(chǎn)一樣，而這些空間使用的效率與生產(chǎn)力，可以決定店家與制造商將邁向成功，或是步入敗亡。”

　　關(guān)于這個(gè)運(yùn)營(yíng)方程式中“科學(xué)”的部份，她提到，即是“再三確認(rèn)你在正確的位置，擺放正確的商品，讓整個(gè)貨架上的商品能夠平均地賣出。”Eichman補(bǔ)充：“如果你有3天所有商品的供貨量，而你能夠每3天的重新補(bǔ)滿貨架，那就是補(bǔ)貨的完美黃金法則（perfect nirvana position）了。”

　　至于“藝術(shù)”部份，CCE的商品分析師長(zhǎng)期以來仰賴所謂的貨架平面圖（Planograms），它是一份概述報(bào)告，供分析師做出最佳空間管理調(diào)整決策，包括貨架陳列、商品分類與樓層分類。然而在過去，制作一個(gè)貨架平面圖要花上好幾天的時(shí)間，而且不能為各個(gè)店鋪特制專屬的平面圖。

　　“過去我們利用貨架平面圖的方法，是制作一種平面圖，并應(yīng)用在所有的店鋪上，”Eichman這么表示。事態(tài)似乎越來越明顯，她接著補(bǔ)充：“也許我們真的錯(cuò)失良機(jī)了！”

　　位置、位置、位置

　　因此在2007年，CCE開始著手一項(xiàng)全公司的計(jì)劃（稱作顧客區(qū)隔推銷計(jì)劃，Shopper Segmented Merchandising），先以從簡(jiǎn)單的人口統(tǒng)計(jì)分析開始，轉(zhuǎn)而深入了解顧客在可口可樂商品的零售賣場(chǎng)如何選購貨品，以及其選購的原因。“我們都認(rèn)為每家商店都是不同的。”Eichman說：“而每一位顧客都有他獨(dú)特的選購方式。”

　　她推估認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)需要新的空間與商品類別管理軟件，以便用更快的速度生產(chǎn)貨架平面圖，并同步納入零售商的銷售點(diǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)（POS）。此外，她的團(tuán)隊(duì)也需要一種新的思維。

　　“我們不斷的重演歷史，持續(xù)把商品堆在特定商店的貨架上，因?yàn)檫@正是過去商品賣出的方式。”Eichman說：“但這并不是一種前瞻式的思考。”

　　就像許多消費(fèi)商品公司一樣，CCE也感受到需求趨弱以及商品價(jià)格波動(dòng)的嚴(yán)重影響。從2008年的年報(bào)中可看出，在該會(huì)計(jì)年度中，CCE蒙受了44億美元的凈損，但僅在前一年，該公司可是還有7億1,100萬美元的凈利。

　　作為新企劃的一部份，Eichman向JDA Software購買了一套叫做分類管理（Category Management）的套裝應(yīng)用軟件。JDA的軟件包包括Intactix Knowledge Base、Space Planning、Space Automation與Category Advisor等項(xiàng)目。現(xiàn)在，項(xiàng)目計(jì)劃人員可以在5~20分鐘內(nèi)繪制專屬特定店鋪的貨架平面圖。

　　2007年，在新計(jì)劃與程序于4,000家雜貨賣場(chǎng)執(zhí)行后，2008年CCE在銷貨單位數(shù)（unit sales）與銷售額（dollar sales）上都提升了2％。CCE的高層也注意到了這些成果。

　　“顯然，在這樣的經(jīng)濟(jì)局勢(shì)下，任何進(jìn)步都是好的。”Eichman說：“然而現(xiàn)在，他們更加審慎了解我們?nèi)绾尉S持這樣的機(jī)制運(yùn)作，將這種新做法視為日復(fù)一日的經(jīng)營(yíng)法則。”

　　保持領(lǐng)先

　　到了2008年末，來自其他4,000家店鋪的數(shù)據(jù)也納入JDA的數(shù)據(jù)庫中，以便從顧客的購買行為中得到更深刻的啟示，Eichman說。

　　“近來，我們不僅僅因?yàn)榭诳识人缓蕊嬃系睦碛汕姘俟郑盓ichman說：“隨著我們?cè)搅私忸櫩停诤螘r(shí)、何地，為了什么原因購買哪一種飲料，對(duì)我們與經(jīng)銷的零售商就更有利。”

　　自創(chuàng)建以來，可口可樂便以所謂的“直接店內(nèi)交貨（Direct Store Delivery）”系統(tǒng)運(yùn)作，配送貨品給北美的零售伙伴。這也就意味著CCE的員工將可口可樂商品運(yùn)送到各間店鋪之余，也會(huì)直接將其放置于貨架之上。“我們控管并確認(rèn)貨品送達(dá)各個(gè)店鋪。”Eichman說。這也表示CCE的貨架平面圖規(guī)劃策略能被正確地執(zhí)行。

　　然而，Eichman強(qiáng)調(diào)，計(jì)劃執(zhí)行都是以建議的形式，并且都得到CCE零售伙伴的許可。“確認(rèn)這項(xiàng)計(jì)劃是否能夠?qū)嵭星也渴鹬苋枰鲑嚵闶刍锇榈呐浜希⒘私馑麄冊(cè)械挠?jì)劃。”她說：“因此，我們能做的就是與零售下游合作，確保雙方都朝著同樣的目標(biāo)進(jìn)行，并達(dá)成各自的年度目標(biāo)。”

　　販賣更多的商品與減少缺貨情況對(duì)零售商來說有明顯的好處，但對(duì)于像CCE的制造商來說更為重要。在Wal-Mart，Eichman提到CCE貨架空間每年都重新計(jì)算。“你得到的貨架可能變多或變少。”她說：“一切看你前一年的表現(xiàn)。”