今天看來，無論對(duì)于盧文兵還是小肥羊來說，2004年都是命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)盧文兵帶著上市的夢想來到小肥羊時(shí)，國內(nèi)餐飲業(yè)上市公司少之又少，火鍋企業(yè)上市更是從未有成功先例。

　　有數(shù)據(jù)表明，1991年到2008年中國餐飲行業(yè)的復(fù)合增長率都在16%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出國民生產(chǎn)總值的增長速度，但餐飲企業(yè)的平均壽命只有2.9年。以餐飲名城廣州為例，“食在廣州”聞名全國，2007年廣州餐飲行業(yè)營業(yè)額達(dá)416億元，全市有餐飲網(wǎng)點(diǎn)3.5萬多個(gè)，均為全國之最，但在2008年餐飲百強(qiáng)企業(yè)評(píng)比中，廣州竟然沒有一家企業(yè)的銷售額超過10億元。

　　“整個(gè)中式餐飲行業(yè)其實(shí)是沒有管理的。”這是盧文兵在接受媒體采訪時(shí)時(shí)常談到的觀點(diǎn)，企業(yè)難以做大已經(jīng)成為中國餐飲行業(yè)無法掩飾的傷痛。

　　但是小肥羊無疑是一個(gè)成功的典范。只用了4年時(shí)間，盧文兵率領(lǐng)小肥羊在香港聯(lián)交所主板成功上市，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物。“民以食為天，我們?cè)趶氖绿齑蟮氖聵I(yè)。”他發(fā)表獲獎(jiǎng)感言時(shí)說：“標(biāo)準(zhǔn)化程度高，建立完善的后臺(tái)系統(tǒng)，是中餐企業(yè)做強(qiáng)做大的根本出路。”

　　開店為品牌，手身為管理

　　自1999年創(chuàng)建以來，小肥羊以“快樂，分享”的文化理念，一直在努力成長為世界級(jí)的中餐品牌。

　　在盧文兵到來時(shí)，小肥羊已經(jīng)是全國餐飲企業(yè)百強(qiáng)的第二名，分店數(shù)量在最高峰時(shí)達(dá)到721家。正如所有高速成長的加盟型餐飲連鎖企業(yè)一樣，小肥羊同樣暴露出了快速擴(kuò)張的后遺癥：加盟店素質(zhì)參差不齊，總部無法監(jiān)控各加盟店的運(yùn)營狀況，難以對(duì)店面經(jīng)營行為及時(shí)反應(yīng)……這使得“快樂，分享”的小肥羊文化受到了極大沖擊。于是從2004年伊始，小肥羊決心啟動(dòng)加盟體制改革，進(jìn)行了一場整頓加盟店的“標(biāo)準(zhǔn)化革命”。

　　盧文兵上任后，面臨的第一個(gè)考驗(yàn)就是財(cái)務(wù)規(guī)范。日后，《管理學(xué)家》雜志在一篇叫做《上市如何改變小肥羊》的文章中，詳細(xì)描述了這個(gè)過程。

　　“當(dāng)時(shí)，我們的財(cái)務(wù)管不了各個(gè)地區(qū)的。上海分公司賺錢了在上海的賬上，北京分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時(shí)候我們要分紅，就把這些企業(yè)的現(xiàn)金流調(diào)到這邊來，總部只是一個(gè)記賬，連核算和分析都談不上，計(jì)算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個(gè)現(xiàn)金流。”當(dāng)時(shí)，小肥羊總部的財(cái)務(wù)部門不過就是一個(gè)財(cái)務(wù)清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點(diǎn)也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財(cái)務(wù)不規(guī)范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因?yàn)樵瓉硎侵T侯制，現(xiàn)在要變成集權(quán)制，這面臨很多矛盾。”

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個(gè)極端，一是極度集權(quán)，一是極度分權(quán)。但是兩者的共同特點(diǎn)都是人治。前者是一個(gè)人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關(guān)系來各自為政。但是現(xiàn)代文明的一個(gè)基本特征就是和非姻親故友建立穩(wěn)定的關(guān)系。也許，當(dāng)小肥羊只有20家店時(shí)，這種治理模式可堪擔(dān)當(dāng)；但是，當(dāng)2004年已經(jīng)發(fā)展到轄有700家店的時(shí)候，其弊病就漸次顯露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。這一年小肥羊不僅提出了信息化建設(shè)的目標(biāo)，還快速組建了信息中心。現(xiàn)任CIO李穎風(fēng)就是在2004年小肥羊組建信息中心時(shí)加盟小肥羊，擔(dān)任信息中心主任。當(dāng)時(shí)，小肥羊的信息中心只有4名員工。

　　2005年的起步是從財(cái)務(wù)規(guī)范開始的。大約經(jīng)歷了半年時(shí)間，到2005年7月，小肥羊的財(cái)務(wù)就已經(jīng)“只有一個(gè)聲音，那絕對(duì)是總部”。這個(gè)過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)人員根據(jù)國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)政部制定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，再結(jié)合餐飲業(yè)的特性，制定出一個(gè)模版來。定出模版之后，就是強(qiáng)力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財(cái)務(wù)記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”

　　后來的事實(shí)證明，在這場清整運(yùn)動(dòng)中，全面的信息化建設(shè)起到了至關(guān)重要的作用。信息中心的4個(gè)人從2005年下半年開始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速實(shí)施了信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分店的實(shí)時(shí)監(jiān)控和店面管理，保證了各分店在菜品、管理、服務(wù)等各方面的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　到了2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時(shí)的721家縮編至300余家，在金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功運(yùn)用的同時(shí)，還成功實(shí)施了金蝶K/3供應(yīng)鏈系統(tǒng)和成本系統(tǒng)。雖然店面數(shù)減少了，但是通過信息化和管理強(qiáng)化，小肥羊?qū)用说甑墓芾砹Χ仍絹碓綇?qiáng)，陸續(xù)獲得國際知名投資公司3i集團(tuán)、普凱基金的數(shù)千萬美元投資。

　　自此，小肥羊上市步伐日趨穩(wěn)健。