編者按：從1993年三峽工程開工建設至今，基本完成了“截斷巫山云雨，高峽出平湖”的民族夙愿。作為世界水電建設史上最大的工程項目，三峽工程之復雜超乎人們的想象，涉及面廣（移民、環境、文物保護等）、技術難度大、工程周期長、資金需求多，復雜的工程需要高超的管理技術來駕馭，而伴隨三峽工程同期建設的管理信息系統，一開始就將史詩性的浩大工程注入了IT靈魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系統在不同時期的應用，不斷推動著企業的管理創新。

　　2008年，是中國實施改革開放政策的第30個年頭，也就是在這一年，中國長江三峽工程開發總公司（以下簡稱三峽總公司）新的戰略實施也進入了一個“關鍵年”——隨著由項目法人向企業法人轉變，三峽總公司在實施“建設三峽、開發長江，滾動開發金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設管理到水力發電運營，由單一項目建設到多個項目同時建設，由項目投資到企業融資，成為“工程建設、水力發電、金融服務、工程咨詢服務”多元業務的大型企業集團。

　　由此，以水為基本資源、以電為主導產品的三峽總公司，如何應用IT手段通過管理創新創造可觀的經濟效益成為了這個戰略轉型“關鍵年”的一項十分重要的任務。正是在這個背景下，本刊試著走進三峽總公司，破解其管理密碼、解讀其即“龐大”又“重點突出”信息化工程。

　　從“摸清家底”開局

　　國資委主任李榮融在考察中國長江三峽工程開發總公司時曾指出，要運用現代化技術手段，弄清總公司的“家底”。

　　“家底不清”是一些大型央企面臨重大管理難題，在剛剛接到三峽總公司這個項目任務的時候，用友公司集成事業部總經理張偉的心理就感到了巨大的壓力，盡管用友在IT界以“財務管理”而著稱，但三峽總公司所需要的絕不僅僅是“摸清家底”。在整個公司實施戰略轉型的背景下，建設“集中管理平臺”才是保障戰略轉型成功的關鍵。

　　然而，從當時的情況看，各子公司從預算到核算、從資金應收到應付、從項目建設到生產運營，其局面是，各自獨立、諸侯割據，總公司難以集中管理，無法滿足企業戰略轉型帶來經營業務多樣化條件下的人、財、物、信息、知識資源的優化配置，高效的統一的管理與使用。

　　自成立之初就對于信息化建設高度重視的三峽總公司的為什么還會出現以上的問題呢？

　　話還得說到2003年6月1日，三峽水庫開始蓄水，6月中旬，蓄水至135米，永久船閘開始通航，10月，首批機組開始發電。作為歷史性一年，國務院批準三峽總公司重組建制方案，三峽總公司成為國家授權投資的機構。同時，國家授權三峽總公司滾動開發長江上游金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級電站，規劃總裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程。

　　隨著由項目法人向企業法人轉變，三峽總公司在實施“建設三峽、開發長江，滾動開發金沙江梯級電站”的過程中，由工程建設管理到水力發電運營，由單一項目建設到多個項目同時建設，由項目投資到企業融資，成為“工程建設、水力發電、金融服務、工程咨詢服務”多元業務的大型企業集團。

　　企業的戰略轉型對管理提出了具體的要求：增強建設和管理大型水電工程能力，提升大型水電工程融資和資本運作能力降低融資成本，提高大型水電生產運營和市場營銷能力降低電力生產成本。更高的要求給企業的管理者帶來更大的挑戰，信息化作為集團管理重要支撐，原有的信息化體系管理難題凸顯。

　　對于三峽總公司信息中心主任金和平來說，轉型的IT挑戰不亞于初創時的信息中心。2003年以前，歷經十年發展的信息化建設，通過引進、消化、吸收、自主創新，已經形成了從工程建設、電力生產、財務管理等等，大大小小、零零總總十多套信息化產品。