自2007年初起，蒙牛在全集團范圍內進行信息系統的重新規劃和整合，計劃在三—五年內打造一套適應蒙牛新時期發展需要的供應鏈系統。

　　蒙牛信息化尋求再突破

　　蒙牛作為我國乳品行業的龍頭企業，在過去的多年間進行了大量的信息化工作，曾經在很大程度上為蒙牛的快速發展立下汗馬功勞。但是，當集團首席信息官楊小波面對這家年銷售收入逾數百億元的企業時，他發現，企業規模的快速成長已經將原有的信息系統拋在了后面，由于缺乏規劃，在成長過程中陸續建立起來的諸多系統難以滿足集團的發展需要。

　　“實際上，出現這種狀況是在所難免的，因為蒙牛的成長速度太快了，這是幾年前很多人都難以預料的，”楊小波說：蒙牛和許多本土成長起來的大型企業集團一樣，都采用事業部制的管理模式，目前有常溫、低溫和冰淇淋三個主要的事業本部。之前，各個事業部都分別建各自信息系統，相互之間分割非常嚴重，即使是在同一個事業部內，由于業務的快速發展，也不斷建設了許多系統，相互之間也是割裂開的。

　　因此，楊小波說：“這種相互割裂的系統，使得集團難以在宏觀層面上掌握各個業務單元的運營情況，數據無法共享，而且難以實現整合供應鏈所帶來的效益。”同時，由于系統眾多，在蒙牛數千用戶的壓力下，系統性能和速度都大受影響。

　　在這樣的背景下，蒙牛提出了對系統進行整合的設想。據介紹，這項改造工程將持續三—五年，其中首先整合的就是分銷系統模塊，而分銷正是蒙牛作為一個快速消費品制造企業運營的基礎，同時也是企業最緊急、個性化最強的模塊，相對于國外企業來講，是中國特色最突出的部分。因此，楊小波在采訪中頗有感觸地說：“系統整合方向是關鍵!”

　　在選型問題上，楊小波一再強調：“我們不談過多的理論，不談概念，只談實際效果。”

　　楊小波：“蒙牛供應鏈系統只能在成熟的系統框架模型下進行定制”

　　也就是一套系統的構架和業務模型框架要能夠適應超級企業集團的需要。