從“可以管”到“管得好”的轉(zhuǎn)變

　　追根溯源，清華紫光有著15 年的發(fā)展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強(qiáng)第59 位。業(yè)務(wù)以IT 和通信業(yè)務(wù)為主，包含了自有品牌產(chǎn)品的制造、銷售和服務(wù)、國際品牌產(chǎn)品的增值分銷以及系統(tǒng)集成與技術(shù)服務(wù)等三大類業(yè)務(wù)。2001 年紫光因?yàn)闀?jì)準(zhǔn)則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導(dǎo)致整體虧損。2002 年初，新的領(lǐng)導(dǎo)班子決心通過苦練內(nèi)功、夯實(shí)基礎(chǔ)，推動企業(yè)管理變革來實(shí)現(xiàn)軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實(shí)施了管理咨詢，從公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬、IT 戰(zhàn)略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進(jìn)行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區(qū)域管理為主改為縱橫結(jié)合的矩陣式管理架構(gòu)(簡稱“平臺”);12 月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業(yè)務(wù)群組調(diào)整為“三縱四橫”架構(gòu)。上述舉措完成后，在管理體制和管理關(guān)系上已經(jīng)基本理順，改變了以往各自為政，分化內(nèi)耗的局面，初步實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)匹配，政令統(tǒng)一。但是，盡管管理咨詢與組織變革實(shí)現(xiàn)了從“不能管”到“可以管”的轉(zhuǎn)變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機(jī)構(gòu)如果沒有有力的信息系統(tǒng)做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監(jiān)督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。在這種情況下，上ERP 信息化項(xiàng)目就成為從技術(shù)上對公司戰(zhàn)略調(diào)整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強(qiáng)化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP 項(xiàng)目的實(shí)施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢?yōu)樽瞎馔瓿闪讼到y(tǒng)的BPR，使紫光對管理流程、業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀有了清晰的認(rèn)識，軟件招標(biāo)時533 個業(yè)務(wù)需求點(diǎn)已經(jīng)體現(xiàn)出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項(xiàng)目流程規(guī)劃和業(yè)務(wù)藍(lán)圖的時間;而平臺改制后分支機(jī)構(gòu)管理的權(quán)力完全由總公司來實(shí)現(xiàn)，改制過程中對歷史上10 多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統(tǒng)一步調(diào)，ERP 要想快速、成功地在外地實(shí)施幾乎是沒有可能的。