海信電器存在多個工廠，由于品類多樣，因此總的物料數量極其龐大。由于實行了新的集中采購模式，采購人員不但負責供貨，而且到整個采購流程的末端如對賬等工作也必須負責，因此每個采購人員的任務都很繁重。

　　上系統前，每個采購員感覺能保證供應商正常供貨就不錯了，每天都有計劃部、生產部人員來詢問所需物料何時能到，他們也只能電話聯系供應商，問得最多的就是“什么時候能到？”。而在剛上系統時，采購人員要校對數據，參與測試運行，加班成了經常的事，負擔似乎更重了，因此，在這個過程中，大家對上系統有一些抵觸情緒。但這個艱苦的過程過后，整個業務狀況便發生了很大的改變。

　　在系統平穩運行的過程中，大多數原來需要電話或傳真去獲取的信息，都變成了在系統中可以信手拈來。計劃部、生產部人員可以從系統中實時了解到貨信息，事實上，大家發現在流程暢順的狀況下，大部分供應商都能夠按照承諾交貨，而且通過系統的排程管理和送貨管理功能，采購員能及時準確的了解物料的狀態，系統還能對一些異常提供預警提示。至此，采購員們重點的工作就是與未及時供貨的供應商聯系，問得最多的換成了“為什么沒按時到？”。問題僅僅是換了幾個字，但其意義卻大不相同，以前是被動接受問題，現在是主動落實問題，解決問題，并把精力真正放到了需要關注的問題環節。

　　而對賬等工作，也通過系統平臺的支持，實現了電子化、自動化，采購員的負擔大為減輕，開始有能力參與到供應商的引進和優化工作中。正是系統的使用，確實給業務人員帶來了好處，得到了他們的認同，才使得他們的態度發生了轉變，把使用系統當成了一種習慣，各種建議也不斷提出來，使系統能不斷地完善。

　　對于供應商的情況，可能就更令人頭痛了。海信電器的供應商有數百家，而且供應商們自身的管理與信息化水平各有差異。有的供應商信息化已經做得比較好，聽說要使用SRM系統，拍手叫好，認為這樣也有利于自己管理的提升，積極配合。而有的供應商，信息化基礎薄弱，業務過程中基本不使用網絡，并且觀念上也堅持當前的業務方式也不錯，因此對于SRM系統，打算先看看再說。所以，推進一段時間，成效一直不顯著。

　　在這進退維谷的時候，海信高層統一了認識，認為公司上SRM系統是管理和發展的需要，海信要提高，海信的供應商也要提高，對于不能配合的供應商，將重新評估與海信的合作關系。高層的表態，使得尚在觀望的供應商也開始響應起來，與此同時，采購部門也采取了一些獎懲措施，如付款期更改，供貨比例的調整等，并抽調人員專門進行供應商人員的系統培訓，來推動和加速供應商使用系統。高層的決心和部門的推動，使供應商知道業務模式的變更已是大勢所趨，于是在系統推廣階段，經常看到有的供應商人員盡管年紀很大，但依然認真學習系統的使用操作，有的供應商甚至把會電腦的親戚朋友都叫來參與學習……數月的艱辛，幾百家供應商都逐漸開始用SRM平臺來處理交易，并截至目前為止上線供應商比率達到90%。

　　通過一年多的辛苦努力，海信SRM終于成功上線了。上線后，實現了：

　　1、建立了統一的供應商關系管理平臺。長期需求、采購訂單、生產排程、送貨計劃、財務結算等信息供應商都可依及時了解，同時，也要做出相應的回應，實現一種有效的溝通互動，提高海信電器和供應商之間的協作水平和工作效率；

　　2、母公司與各子公司、公司內各部門共用同一平臺。通過SRM系統提供的平臺支持，計劃、物料需求、要貨、供應商送貨等信息可在母子公司間、公司內各部門互通共享，供貨異常信息可同時傳達到每個公司和部門，并支持進行調整的模擬計算，從而取得最佳的調整方案，一改以往信息逐層傳遞，效率低下的局面；

　　3、建立起供應商關系標準化管理體系。通過SRM系統的使用，采購人員可通過電子平臺的方式與供應商溝通協商，并最終達成一致，供應商的承諾和執行情況都可通過SRM系統進行記錄和追蹤，為供應商的考核和評估提供了最準確翔實的信息。

　　4、改變業務人員的關注方向。SRM系統上線前，缺料計算、數量分配、訂單傳遞等工作全部是手工進行，這占據了業務人員的大部分精力，能保證供貨就不錯了，沒有時間去關注其他方面，好像天天在救火。SRM系統上線后，大部分人工作業都由系統自動進行，將業務人員從以往繁重的人工作業中解脫出來，使之有足夠的精力去關注供應商的提高和優化。

　　SRM系統的上線，為海信電器在激烈的市場競爭中取勝帶來了新的契機。但只有系統是遠遠不夠的，還需要與系統相匹配的一整套流程來支持，令人欣喜的是，海信電器正在為此持續改進與不算創新。

　　我們相信，借助SRM系統，海信電器能夠實現統一平臺、統一標準、統一流程的三個統一的目標。