從200家到600家門店，Esprit只用了短短幾年的時(shí)間就完成了自己的跑馬圈地。這個(gè)誕生于上世紀(jì)60年代的時(shí)尚品牌，從踏入中國市場伊始，就一直行駛在快車道上。今天的Esprit，除了6個(gè)主要的零售城市外，還在不斷開發(fā)出上百個(gè)特許經(jīng)營的城市。其實(shí)，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)張的背后是人才的培養(yǎng)與成長，二者的速度是否相當(dāng)，也關(guān)系著Esprit下一步的核心競爭優(yōu)勢。

　　這一切在Esprit（中國）人力資源總監(jiān)盛昊蘇看來是順理成章的事情，“從目前的行業(yè)來講，已經(jīng)很難通過某個(gè)創(chuàng)新或是面料的改善來占據(jù)市場份額，企業(yè)拼的是背后的管理。”而在所有的管理要素中，人力資源已經(jīng)成為Esprit最重要的無形資產(chǎn)，特別是當(dāng)人力資源已經(jīng)能夠強(qiáng)有力地支持業(yè)務(wù)發(fā)展之后。

　　即時(shí)拷貝，管理建功

　　2007年Esprit的利潤增長率為27％，2008年這一數(shù)字增長到52％。“跑馬圈地”式的擴(kuò)張模式已經(jīng)成為大型連鎖零售企業(yè)普遍采用的手段，而圈地背后是巨大的人力缺口。

　　“連鎖零售行業(yè)是個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，對(duì)員工教育程度的要求不高，但勞動(dòng)強(qiáng)度大，對(duì)細(xì)節(jié)精益求精，”盛昊蘇這樣總結(jié)，“另一方面，零售行業(yè)不可能出現(xiàn)壟斷品牌，產(chǎn)品更新?lián)Q代快。”行業(yè)特點(diǎn)決定了連鎖零售業(yè)不可能依靠某個(gè)產(chǎn)品的創(chuàng)新或是面料的改變來擴(kuò)大市場份額，而是通過每一天、每一點(diǎn)的細(xì)節(jié)贏得日益求變的顧客，市場競爭的激烈程度可想而知。

　　但是，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張對(duì)人力資源提出了剛性需要，在盛昊蘇眼里，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)，最考驗(yàn)的就是即時(shí)拷貝能力。“市場機(jī)會(huì)不容復(fù)制，對(duì)于人數(shù)的要求也并非一個(gè)兩個(gè)，而是一套一套的班子。”

　　Esprit的即時(shí)拷貝能力，其復(fù)雜和多變性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出普通人的想象。在一個(gè)區(qū)域獲得成功之后，如何在更大的區(qū)域持續(xù)成功，同時(shí)有效管控因規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)的管理要素的復(fù)雜和多樣，成為Esprit人力資源建設(shè)的核心問題。

　　Esprit的思路是針對(duì)不同年份的不同業(yè)務(wù)，HR制定了不同的焦點(diǎn)策略。2004年，針對(duì)品牌定位，人力資源決定將員工的薪酬水平拉高于市場平均水平，“讓一部分人先富起來”。通過全國總動(dòng)員，尋找“閃亮之星”、“服務(wù)之星”與“銷售之星”等活動(dòng)，讓一線的一部分人薪酬水平達(dá)到中產(chǎn)階層的標(biāo)準(zhǔn)，20%內(nèi)部員工在當(dāng)年收入達(dá)到6萬元，這是一個(gè)非常可觀的數(shù)字。2005年，HR又將精力放在了口碑建設(shè)上，用做市場的思路為人力資源樹立形象。

　　從2006年開始，Esprit將人力資源管理方面的精力逐漸轉(zhuǎn)移到提高員工質(zhì)量、儲(chǔ)備管理人才上來。精挑細(xì)選、拉高標(biāo)準(zhǔn)成為新一階段的工作重點(diǎn)。在提高精細(xì)化管理水平、狠抓銷售質(zhì)量的同時(shí)，公司注意到，管理人員的同質(zhì)化非常厲害，因此著手進(jìn)行人員外招，將外部新的經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)來。

　　數(shù)字說話，節(jié)約成本

　　就在Esprit人力資源部門著手解決員工質(zhì)與量的問題時(shí)，傳統(tǒng)的人力資源管理感受到“時(shí)髦”的e-HR系統(tǒng)帶來的新鮮感。

　　時(shí)髦的未必好，只有適合自己的才是最好的。業(yè)務(wù)的高速發(fā)展越來越需要HR和業(yè)務(wù)部門使用相同的語言體系，更新人力資源系統(tǒng)迫在眉睫。加之Esprit （中國） 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多品牌、多地域的運(yùn)作，這同樣要求企業(yè)的人力資源系統(tǒng)要支持多品牌、多地域的集團(tuán)管理模式。

　　2008年，盛昊蘇參加了用友公司的年會(huì)。中國聯(lián)通[7.27 2.68%]一位處長的經(jīng)驗(yàn)分享，一下點(diǎn)撥了困擾她多時(shí)的問題。“只有數(shù)據(jù)流動(dòng)，各個(gè)HR職能管理模塊之間產(chǎn)生互動(dòng)，人力資源信息化才能實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)用，并且一定是流程驅(qū)動(dòng)上系統(tǒng)！”于是， Esprit開始同用友合作，共同設(shè)計(jì)一套適合Esprit （中國） 的特有管理模式，能支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，集數(shù)據(jù)管理、流程規(guī)范、戰(zhàn)略支持和自助服務(wù)為一體的e-HR系統(tǒng)。

　　如今在Esprit，組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置、總部及各門店人員信息、薪酬福利，員工變動(dòng)管理等幾乎所有與集團(tuán)“人”相關(guān)的內(nèi)容都被整合到統(tǒng)一的平臺(tái)，保證總部和各業(yè)務(wù)部門能夠看到全面、準(zhǔn)確，及時(shí)的數(shù)據(jù)。

　　e-HR系統(tǒng)從測試到上線，給Esprit帶來的改變無疑是顯性的，不僅僅減少了人力資源部門的重復(fù)性工作，更是服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，搭建了一個(gè)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門采用統(tǒng)一的語言溝通交流的平臺(tái)。“讓數(shù)據(jù)開口說話，非常有效地節(jié)約了溝通成本”，業(yè)務(wù)與人力資源開始站在同一個(gè)平臺(tái)上對(duì)話。“數(shù)據(jù)可以幫助我們不糾纏在細(xì)節(jié)上，比如說80%的時(shí)間都在澄清問題當(dāng)中，這非常浪費(fèi)時(shí)間。統(tǒng)一了溝通語言，我們可以花80%的時(shí)間去解決問題，這樣管理效率和效果更好。”

　　HR與業(yè)務(wù)部門人車合一

　　關(guān)于人力資源究竟在企業(yè)中間應(yīng)該扮演怎樣的角色，南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授Edward E. Lawler III 曾經(jīng)指出，人力資源部往往在日常行政工作中陷得太深，以至于沒有余力去做更有價(jià)值的工作。

　　Esprit的HR顯然擺脫了來自這方面的困擾。在盛昊蘇的設(shè)想中，Esprit人力資源在公司中承擔(dān)的角色至少有三個(gè)層面：提供解決方案、設(shè)立公司規(guī)則，同時(shí)還要能夠承擔(dān)信息共享的職能。她要求HR必須盡可能多地提供各項(xiàng)信息，包括宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)信息，市場信息到薪酬市場的信息，要求部門員工既是信息的提供者，也是分享者。

　　而e-HR系統(tǒng)給公司內(nèi)部的升級(jí)提供了這種可能。人力資源部門通過此e-HR系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)中提供的分析工具，對(duì)集團(tuán)以及各門店綜合指標(biāo)（營業(yè)額、人均營業(yè)額，利潤率等）和所有針對(duì)收入的人力績效指標(biāo)，例如人員結(jié)構(gòu)和利潤產(chǎn)出對(duì)比率、人力成本、關(guān)鍵人才到崗率等進(jìn)行分析，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的異動(dòng)，為業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)的指導(dǎo)和幫助，共同提出并完善解決方案，驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績的增長。盛昊蘇還特別強(qiáng)調(diào)e-HR系統(tǒng)所帶來的管理價(jià)值，不僅在于上不上系統(tǒng)，更重要的問題在于是否上得徹底。“用的人越多，e-HR系統(tǒng)所發(fā)揮出的價(jià)值就越大！”

　　按照Edward E. Lawler III教授的建議，HR最理想的狀態(tài)是，在公司進(jìn)行重大決策時(shí)擁有發(fā)言權(quán)，并且是公司管理人士晉升企業(yè)決策層之前的必經(jīng)一站。Esprit （中國）人力資源部門顯然做到了這一點(diǎn)。盛昊蘇認(rèn)為，HR亦不需要太強(qiáng)勢，與業(yè)務(wù)部門的配合猶如開車時(shí)追求的人車合一，你中有我，我中有你。