在兩化融合的進(jìn)程中,企業(yè)如何推進(jìn)自身的信息化與工業(yè)化融合?下面是一組海爾的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù):海爾的產(chǎn)品每天通過全球58000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn),銷往世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),每月接到60000多個(gè)訂單,總計(jì)管理38萬種物料。所有這些運(yùn)作都通過海爾的信息化系統(tǒng)完成。在這個(gè)看起來已經(jīng)很復(fù)雜的業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,海爾又開始了兩化融合的新的探索和實(shí)踐……

　　危機(jī)中的涅槃

　　在這次金融危機(jī)中,由于消費(fèi)市場(chǎng)大幅度萎縮,企業(yè)遇到的主要問題一是庫存積壓嚴(yán)重,二是應(yīng)收賬款難以回籠。特別是對(duì)于出口型企業(yè),資金鏈斷裂、企業(yè)庫存過多,是其面臨倒閉的主要威脅。要克服這兩大難題,必須進(jìn)行運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新。海爾應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的商業(yè)模式的創(chuàng)新之一是“零庫存下的即需即供”:從用戶需求出發(fā),直接顛覆向各地DC(中心庫)發(fā)貨,再從DC到客戶到用戶的模式,取消DC倉庫,圍繞客戶需求,與客戶展開預(yù)測(cè)、訂單、發(fā)貨的高效周單協(xié)同,從而使庫存資金占用天數(shù)由過去的20天下降到了目前的5天,是中國(guó)工業(yè)企業(yè)平均值的十分之一。而且,這一模式還促使企業(yè)在研發(fā)上實(shí)現(xiàn)即需即變,制造上實(shí)現(xiàn)即需即制,營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、零庫存,物流上實(shí)現(xiàn)即需即送。這一模式的創(chuàng)新來自于信息系統(tǒng)的支撐。

　　正如2009年1月1日,溫總理來青島視察海爾集團(tuán),集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏匯報(bào)說:“金融危機(jī)中,我們不僅要‘過冬’,還要學(xué)會(huì)‘冬泳’。”溫總理對(duì)此給予了肯定,并指示說:“危機(jī)中有機(jī)遇,機(jī)遇就在于創(chuàng)新!”25年來,海爾始終堅(jiān)持“過冬”的危機(jī)意識(shí),鍛煉“冬泳”的體魄,打造適合自己的創(chuàng)新體系,以期最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最高目標(biāo)——— 基業(yè)長(zhǎng)青。

　　不僅是“零庫存下即需即供”的創(chuàng)新,海爾也在劇烈變化的環(huán)境中提出了自己更高的涅目標(biāo),即通過三個(gè)轉(zhuǎn)型,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升:第一,要融入信息化時(shí)代,使海爾從“企業(yè)的信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變;第二,企業(yè)的轉(zhuǎn)型,即海爾必須從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型;第三,企業(yè)文化的轉(zhuǎn)化,即海爾要建立“人單合一”的雙贏文化。

　　從企業(yè)的信息化到信息化的企業(yè)

　　海爾認(rèn)為,“企業(yè)的信息化”指的是信息化以企業(yè)為中心,目的是提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的能力,而“信息化的企業(yè)”指的是信息化以用戶為中心,目的是要把用戶的期望與不滿轉(zhuǎn)變成滿足和信賴。要做到這一點(diǎn),企業(yè)需要思考如何能快速準(zhǔn)確地感知用戶的期望,以及如何整合企業(yè)內(nèi)外資源去提供滿足用戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,如何讓企業(yè)轉(zhuǎn)型去關(guān)注用戶;如何讓用戶參與價(jià)值的創(chuàng)造(Web2.0的應(yīng)用),如何在開放的平臺(tái)中交互和交易,如何應(yīng)用虛擬社區(qū)去經(jīng)營(yíng)用戶群等等。這些都是“企業(yè)的信息化”無法回答的問題。“因?yàn)樵凇髽I(yè)的信息化’中,信息化還是外在的工具,而在‘信息化企業(yè)’中,信息化才是企業(yè)內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)能夠買來ERP,但買不來競(jìng)爭(zhēng)力;企業(yè)能夠建網(wǎng)站,但不一定能建立起企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。”海爾集團(tuán)流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部總監(jiān)謝海琴向《中國(guó)電子報(bào)》表示。

　　為了實(shí)現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型,海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索:應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取,與重要的合作伙伴實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的預(yù)測(cè)、訂單、庫存的高效協(xié)同;以用戶,客戶的需求,來驅(qū)動(dòng)3大應(yīng)用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易管理平臺(tái))、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)的整合,實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng),圍繞銷售代表如何滿足用戶需求,把銷售目標(biāo)、預(yù)測(cè)計(jì)劃、訂單、銷售速度,產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來進(jìn)行索引,銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績(jī)。這個(gè)業(yè)績(jī)不再是過去的一個(gè)簡(jiǎn)單的銷量、銷額的數(shù)字,員工通過這個(gè)系統(tǒng)可以了解到:哪些產(chǎn)品組合能更有利潤(rùn)?與客戶的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率是否提高?銷售的速度是否符合周單周銷?這個(gè)系統(tǒng)如同一個(gè)銷售代表的平衡記分卡,能否提供客戶、流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高的價(jià)值以及個(gè)人最終獲得的報(bào)酬等信息。

　　“過去我們建設(shè)系統(tǒng)更多地關(guān)注系統(tǒng)功能以及上線時(shí)間,現(xiàn)在必須考慮信息系統(tǒng)的建設(shè)或更新對(duì)商業(yè)模式的貢獻(xiàn),以及所需的前提條件,比如組織到位情況、衡量機(jī)制的制定、基礎(chǔ)工作到位情況,只有這樣才能保證信息系統(tǒng)最后成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之一。”謝海琴向記者表示。

　　而在傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域,海爾也轉(zhuǎn)向“買服務(wù)不買服務(wù)器”的模式,比如搭建企業(yè)內(nèi)部的“云”,通過虛擬化平臺(tái),實(shí)現(xiàn)快速資源調(diào)配,獲得動(dòng)態(tài)發(fā)展和低成本運(yùn)營(yíng)的能力;通過SLA服務(wù)模式,逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維等環(huán)節(jié),從而能有更多的精力投入SOA(面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu))、EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的建設(shè)中。“我們還有非常多的工作要做,特別是如何部署互聯(lián)網(wǎng)策略。例如,在這個(gè)時(shí)代如何將企業(yè)與用戶交互、與客戶交互,如何實(shí)時(shí)地預(yù)測(cè)、分析出用戶、客戶的需求,并通過這些需求來整合企業(yè)后端的系統(tǒng)和流程。這些都是我們成為一個(gè)信息化的企業(yè)要面臨的重要挑戰(zhàn),但也是我們轉(zhuǎn)型的契機(jī)!”謝海琴有感而發(fā)。