從2014年3月31日上海文化廣播影視集團(tuán)有限公司（下稱“上海文廣集團(tuán)”、“SMG”）重組至今已有半年多，在取得驕人業(yè)績的同時，上海文廣集團(tuán)一系列市場化改革創(chuàng)新舉措也讓外界刮目相看。SMG重組的掌舵手、上海文廣集團(tuán)董事長兼總裁黎瑞剛今年年初重返SMG以來，以深度整合為命題、市場化運(yùn)作為原則，借力資本手段，在業(yè)界率先實(shí)施了一系列改革創(chuàng)新舉措。

半年多來，黎瑞剛在管理上推行集團(tuán)扁平化運(yùn)作，提高運(yùn)營效率；在內(nèi)容上，對娛樂、新聞、廣播等業(yè)務(wù)進(jìn)行大刀闊斧地改革，成功擴(kuò)大了廣電傳播力和影響力；在新媒體領(lǐng)域，積極培育發(fā)展IPTV、互聯(lián)網(wǎng)電視等新媒體業(yè)務(wù)，推動傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展。不僅如此，黎瑞剛還積極借力資本市場推進(jìn)SMG重組整合工作，加快國有資產(chǎn)證券化改革，隨著SMG旗下兩大上市公司的整合以及相關(guān)資產(chǎn)注入即將完成，一個千億市值的互聯(lián)網(wǎng)新媒體龍頭企業(yè)即將面世，很好契合了中央對打造“新型主流媒體”和“新型媒體集團(tuán)”的定位。黎瑞剛向《第一財經(jīng)日報》記者表示，新的上市公司將是SMG唯一的產(chǎn)業(yè)平臺和資本平臺，一旦政策允許，SMG將向新上市公司進(jìn)一步注入盈利能力強(qiáng)勁的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)整體上市。

改革半年多成績斐然

2014年是市場化改革的大年。2014年3月31日，經(jīng)中共上海市委、市政府批準(zhǔn)，原上海文化廣播影視集團(tuán)（“大文廣”）與上海廣播電視臺、上海東方傳媒集團(tuán)有限公司（“小文廣”）全面整合，正式組建上海文廣集團(tuán)，與上海廣播電視臺一體化運(yùn)作。自此，上海文廣集團(tuán)的改革大幕正式拉開。

重組半年多以來，上海文廣集團(tuán)不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)范圍的拓展、產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)的完善，同時通過進(jìn)一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造、資產(chǎn)整合等方式，促使集團(tuán)整體經(jīng)營效益與效率的提高，用亮麗的業(yè)績表現(xiàn)，為重組半年考交付了一份較為圓滿的答卷。

截至目前，上海文廣集團(tuán)已成為中國文化傳媒行業(yè)產(chǎn)業(yè)布局最完整和市場價值最大的文化傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)涵蓋廣播、電視、報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體運(yùn)營、影視劇及電視節(jié)目制作與發(fā)行、數(shù)字付費(fèi)電視、IPTV和互聯(lián)網(wǎng)電視等新媒體渠道與平臺運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)絡(luò)游戲、電視購物、現(xiàn)場演藝和文化旅游等。旗下?lián)碛?2個廣播頻率、15個電視頻道、15個數(shù)字電視付費(fèi)頻道、8種報紙雜志和一批全國知名文藝院團(tuán)、演藝場館與東方明珠[0.00% 資金 研報]廣播電視塔、上海國際會議中心、上海東方綠舟等城市文化地標(biāo)。同時，上海文廣集團(tuán)旗下?lián)碛械?A title="百視通 600637" aaa="http://finance.ifeng.com/app/hq/stock/sh600637/" target=_blank>百視通[0.00% 資金 研報]（600637.SH）和東方明珠（600832.SH）兩家上市公司正在緊鑼密鼓地推進(jìn)重大資產(chǎn)重組項目。

從集團(tuán)經(jīng)營情況來看，2014年前三季度，上海文廣集團(tuán)營業(yè)總收入為163.8億元，同比增長12%。同時，上海文廣集團(tuán)利潤保持在了歷史較好水平，凈利潤同比增長28%。

從集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模情況來看，截至2014年9月底，上海文廣集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)467.9億元，凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)300.6億元，集團(tuán)整體財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率低于40%。

從目前情況判斷，2014年上海文廣集團(tuán)預(yù)計可實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入約250億元，有望成為首家進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)的國有文化傳媒類企業(yè)。

在上海文廣集團(tuán)亮麗成績單的背后，是大力推動多項改革的結(jié)果。今年以來，上海文廣集團(tuán)體制機(jī)制改革繼續(xù)向縱深推進(jìn)，改革的力度與步伐明顯加大，組織架構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)流程再造、管理層級壓縮、兩大上市公司重組等改革亮點(diǎn)工作有序開展。

管理扁平化為SMG“瘦身”

SMG的改革首先體現(xiàn)在給SMG“瘦身”。黎瑞剛認(rèn)為，原先大、小文廣結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，很多管理層級的設(shè)置增加了審批流程，對生產(chǎn)力的提升幫助并不大。隨著大小文廣的整合，以及大小文廣整合后的SMG率先實(shí)施了總部職能整合優(yōu)化和管理扁平化等一系列內(nèi)部細(xì)化調(diào)整工作，目前SMG的管理架構(gòu)已經(jīng)扁平化很多。黎瑞剛重新執(zhí)掌SMG以來，以優(yōu)化整合管理職能、減少管理層級為出發(fā)點(diǎn)，將職能部門從原有“大小文廣”時候的26個合并縮減為13個；同時，在層級上，將原來文廣集團(tuán)和原廣播電視臺兩級管理層進(jìn)行合并，整合后，總部職能部門的職能優(yōu)化，定位進(jìn)一步明晰。

在國資管理方面，為進(jìn)一步深化文廣改革，按照宣傳部“緊抓國資布局結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整工作，加大內(nèi)部資源重組整合力度”的要求，上海文廣集團(tuán)將在圍繞上市平臺明晰產(chǎn)業(yè)板塊、進(jìn)行業(yè)務(wù)重整的同時，加大內(nèi)部資源重組整合力度，開展國資管理股權(quán)梳理與清產(chǎn)核資工作，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)等手段，加強(qiáng)對下屬企業(yè)管控，減少管理層級，收縮經(jīng)營跨度，聚焦主業(yè)的發(fā)展與產(chǎn)業(yè)規(guī)模的協(xié)同性。

上海文廣集團(tuán)黨委副書記、副臺長、常務(wù)副總裁王建軍向記者表示：“大小文廣整合后SMG于今年上半年成立了清產(chǎn)核資專項辦公室，計劃到明年年底關(guān)停并轉(zhuǎn)一半虧損企業(yè)，關(guān)一個公司很不容易，更不要說關(guān)停幾十個虧損子公司，但為了推進(jìn)改革，提高企業(yè)管理效率，我們必須下決心去做這件事。”

多項業(yè)務(wù)改革并舉

如果說減少管理層級，推行集團(tuán)扁平化運(yùn)作相當(dāng)于給SMG減輕了負(fù)重，那么對娛樂、新聞、廣播等業(yè)務(wù)的改革，則相當(dāng)于給SMG插上翅膀，讓SMG在改革之路上邁得更快更富想象力。

在業(yè)務(wù)改革方面，隨著東方衛(wèi)視中心的組建并推行獨(dú)立制片人制度，電視新聞中心與看看新聞網(wǎng)加速融合發(fā)展，廣播管理體系的整合以及廣播數(shù)字新媒體戰(zhàn)略的推進(jìn)、紀(jì)實(shí)頻道正式上星等改革措施的推進(jìn)，SMG的業(yè)務(wù)改革通過創(chuàng)新體制機(jī)制，開始走上一個全新的臺階。

黎瑞剛向記者表示，在內(nèi)容上，今年會加大創(chuàng)新力度，對50%的節(jié)目都要改版。對于如此大幅的改版，黎瑞剛表示：“過去，由于觀眾收看電視有一種習(xí)慣思維，因此對于電視編排，必須要考慮穩(wěn)定性，然而如果過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性，會造成節(jié)目版面內(nèi)容僵化，每一年都在炒冷飯。目前，電視產(chǎn)業(yè)面臨變局，能夠吸引觀眾的屏幕太多，觀眾的選擇性也越來越多，要適應(yīng)這個變局，提高收視率，提高廣告的增幅，就必須在內(nèi)容上加大創(chuàng)新力度。”

不僅如此，SMG還將加快傳統(tǒng)媒體與新媒體融合。黎瑞剛表示，在促進(jìn)傳統(tǒng)媒體與新媒體融合方面SMG采取多線并舉。首先，通過旗下全球最大的IPTV運(yùn)營商百視通，繼續(xù)擴(kuò)大在IPTV領(lǐng)域的優(yōu)勢，同時加大對OTT互聯(lián)網(wǎng)電視等新媒體業(yè)務(wù)的發(fā)展力度；其次，探索適合移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式，開發(fā)一些面向移動終端的應(yīng)用，目前重點(diǎn)在廣播APP領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，通過移動終端產(chǎn)品更好地貼近聽眾群。最后，SMG大量節(jié)目制作都會考慮互聯(lián)網(wǎng)化的做法。黎瑞剛認(rèn)為：“一個集團(tuán)要互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展，從內(nèi)容制作到傳播渠道都要有整體的戰(zhàn)略性調(diào)整，例如在廣告領(lǐng)域，今年百視通投資近1億美元控股了‘中國第一廣告平臺’——艾德思奇，利用其在互聯(lián)網(wǎng)和移動端的最新數(shù)字營銷技術(shù)，打造中國首個跨屏的廣告程序化投放和精準(zhǔn)營銷系統(tǒng)平臺，發(fā)揮廣告長尾效應(yīng)。下一步SMG還將在大數(shù)據(jù)方面有一些新的動作。”

為了更好推進(jìn)重組整合工作，SMG積極借力資本市場，探索SMG發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。黎瑞剛認(rèn)為，我國文化廣播影視企業(yè)已經(jīng)到了內(nèi)生性增長與外延式擴(kuò)張并舉的發(fā)展階段，僅靠自我積累來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)多元化跨界布局的做法不可想象。上海文廣集團(tuán)圍繞核心主業(yè)，學(xué)習(xí)國際一流傳媒集團(tuán)迅速壯大的通行做法，探索開展產(chǎn)業(yè)鏈縱向或橫向的并購、重組活動。一方面，借力資本市場，利用百視通、東方明珠等上市平臺，通過資本運(yùn)作，完善業(yè)務(wù)布局、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模；同時，發(fā)起設(shè)立多只文化產(chǎn)業(yè)基金、影視基金，更廣泛、深入和有效地參與國內(nèi)外傳媒文化市場運(yùn)作，培育健康、有序的傳媒文化生態(tài)系統(tǒng)。如近日，上海文廣集團(tuán)已與華納、CMC、RatPac、WPP等達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同出資設(shè)立“跨國文化創(chuàng)意投資基金”，主要從事境內(nèi)外文化創(chuàng)意、娛樂產(chǎn)品的投融資業(yè)務(wù)，涵蓋電影、電視劇、音樂劇、電視綜藝節(jié)目及現(xiàn)場娛樂等領(lǐng)域。其將增強(qiáng)SMG文化創(chuàng)意生產(chǎn)力和運(yùn)營能力，鞏固提升內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)先優(yōu)勢。

王建軍向記者表示，SMG在推行改革的過程中，一直都是兩手抓，一手大力推進(jìn)改革，一手嚴(yán)格監(jiān)管制度。今年SMG在原有審計室的基礎(chǔ)上，還專門成立了由財務(wù)、法務(wù)、監(jiān)察、人事等部門共同參與的審計委員會，以加強(qiáng)對審計結(jié)果的落實(shí)和執(zhí)行，嚴(yán)格審計，堅持不觸碰底線，這個底線包含法律法規(guī)、員工守則、媒體行業(yè)準(zhǔn)則三方面含義。

下階段，上海文廣集團(tuán)將借上市平臺整合之先機(jī)，繼續(xù)圍繞文廣重組，進(jìn)一步深化體制機(jī)制改革，聚焦主業(yè)、理順資產(chǎn)關(guān)系，借力資本市場優(yōu)勢，進(jìn)一步夯實(shí)內(nèi)容、渠道與平臺，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈布局，加快推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。王建軍表示：“通過一系列改革，SMG在許多方面也許不一定能做到最強(qiáng)，但我相信肯定是最健康的，SMG正在按照習(xí)近平總書記所說的‘著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進(jìn)、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強(qiáng)大實(shí)力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團(tuán)’的方向邁進(jìn)，致力于打造‘中國最具創(chuàng)新活力和國際影響力的廣電媒體及綜合文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)’。”