隨著華潤吞下TESCO中國業務，物美與卜蜂蓮花[0.00%]互持股權重組，中國零售市場開始上演中資外資攻防互換。僅僅在今年上半年，就有超過6起大型并購事件。此前偏安一隅的本土超市們開始發動反擊，連續采取并購方式擴大地盤；而之前一直積極跑馬圈地的外資超市卻連連敗退，收縮防守。近日連沃爾瑪也表示明年將關閉25家門店，而家樂福更是表現沉默。

中國超市業格局顯然正在發生重大變化。昔日教父級別的外資大佬們如今一個個處于風口浪尖；內資零售企業卻風生水起，業績表現搶眼，攻防互換正成為中國零售大賣場競爭的新主線。

三方格局微妙調整

中國零售市場有三大力量并存。它們分別是：以大潤發、沃爾瑪、家樂福、T esco為代表的外資零售巨頭；以華潤萬家、百聯為代表的國有商業巨頭以及以永輝超市[1.62% 資金 研報]、湖南步步高[0.79% 資金 研報]等為代表的區域民營零售企業。

一直以來，這三股力量以外資超市為主導。但最近，華潤萬家與T esco成立合資公司；物美商業[-0.67%]收購卜蜂蓮花36家超市店鋪，兩家公司還互相參股，這種結合打破了“默契的天平”，格局產生微妙改變。

按照華潤萬家超市與T esco簽訂的“諒解備忘錄”，合資公司中，華潤創業[0.00%]與T ESCO將分別擁有80%和20%的股權。直白地說，T esco并沒有直接獲得現金，而是將其中國所有門店資產置換為合資公司20%的股權。“雖然T esco還保有些股權，但這意味著世界第三大零售巨頭已承認在中國經營失敗，無奈揮手告別中國市場。”T esco旗下express便利店業態的前負責人如是表示。

根據中國連鎖經營協會發布的2012年全國連鎖百強數據，2012年華潤萬家銷售額約941億元，T esco中國銷售額約為200億元，各自銷售的比例接近雙方股權80%∶20%的比例。由于大潤發、沃爾瑪等強勁對手的存在，再加上華潤萬家等本土超市的強勢崛起，在經濟低迷期，加劇了T esco在中國市場生存的難度。

同樣的，卜蜂蓮花也看到其在華業務拓展的困難，放棄了在中國單打獨斗的嘗試，選擇與物美商業“聯姻”。雖然，和記黃埔[0.61%]已宣布擱置出售百佳超市業務，但是，這出一波三折的競購大戲至少也釋放出一個信號：李嘉誠承認無法將中國超市市場的潛力轉化為可持續的盈利，要么全身而退，要么就換換模式，直至找到可行之路。

想說盈利不容易

沒錯，各家外資超市企業的應對策略各有不同。但基本問題是一樣，昔日教父級別的外資大佬如今一個個處于風口浪尖，急于“斷臂止血”，關、停、并、轉其虧損或前景不佳的門店。

按照沃爾瑪最新計劃，其明年在中國擬關閉約25家門店。而中華全國商業信息中心發布的統計數據還顯示，2012年沃爾瑪、家樂福、T esco這三家全球排名前三的外資零售企業，去年在華開店幅度同比降低27%，且都出現了關店現象。去年沃爾瑪關了5家店、家樂福關了2家、T ESCO樂購關了5家。

上海通略零售業顧問咨詢公司董事長沈建國算了一筆賬，根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。若以一萬平方米的面積來計算，也要1 .5億元的年銷售額才勉強盈虧持平。

來自中國連鎖經營協會數據顯示，2012年沃爾瑪在華銷售額為580億元，門店數395家；家樂福銷售額是453億元，門店218家；T esco銷售額是180億元，門店數為121家；兩組數據相除，沃爾瑪的單店業績是1.5億元，家樂福是2.1億元，T esco不足1.5億元。

與此同時，成本投入日趨增大，培育期拉長，大賣場投資風險也日益增加。一項調查顯示，2006～2012年，大型超市銷售增長極為緩慢，但依然占據各跨國零售巨頭的最大比重。

就算大潤發能夠創造一個“例外”，就算大潤發的快速增長能與過得去的利潤率相結合。但是，大潤發的賣場同樣很難靠差價賺取高毛利，只能依附于做“二房東”獲利。大潤發的母公司高鑫零售[0.00%]2013年上半年財報即顯示，該公司權益股東應占溢利為15.76億元，同比增長14.08%。其中，租金收入10 .95億元。

內資超市的逆襲

相比之下，以往屈居人后的內資超市卻有可喜表現。據悉，華潤萬家于2012年新開門店88家，2013年，光在廣州地區就計劃新開門店56家，其中新增的廣州社區超市將達50家。而永輝超市在2012年一口氣開了47家新店，到了今年上半年，永輝創下歸屬上市股東的凈利潤同比增長100%的不俗業績。

在行業景氣下行背景下，依然保持高增長態勢的內資超市還有“步步高”。財報顯示，今年上半年，步步高實現營業收入57 .8億元，同比增長15 .6%；凈利潤為2.44億元，同比增長21.3%。

“內外資超市的演進，已經到了模式、經營力、規模和對消費趨勢把控對決的時代。”廣東省流通業商業執行會長黃文杰給南都記者分析，外資超市大約于1996年進入中國，歷經15年的風光，管理、資本、政策等優勢幾乎消失殆盡，相反，內資超市效仿沃爾瑪、大潤發模式，再加上人才流動以及靈活的本土化運作，開始出現“逆襲”。總的來看，“目前在超市經營模式競爭上，存在著‘外資標準化’和‘內資本土化”對決的局面。

“超市是一個不允許有絲毫閃失發生的市場，任何一點點配送的失誤都可能推高運營成本，甚至導致運營虧損。比如物美是北京的超市龍頭，它們在北京當地的采購有很強的議價能力，很多當地的蔬菜食品供應商都只給物美供貨，這就迫使沃爾瑪們只能從外地采購，不僅增加配送費用，還會影響蔬菜水果的保鮮周期。”連城商業總裁鄧國堅對南都記者，這樣的情況在中國各個地方都會上演。

事實上，步步高的財報也指出，通過加強供應鏈管理，降低采購成本，上半年公司綜合毛利率達到21.7%，同比提升0 .7個百分點，這也是步步高一季度業績大幅增長的重要原因。

[業界觀點]

徐耿超(IBMG國際商業管理集團業務副總經理)

外資超市放緩在華擴張步伐，一方面是在摸索新的盈利模式，另一方面中國的經濟形勢也使其對擴張持觀望態度。內資超市在理念、技術和資金水平上已經追趕上了外資超市。另外，外資超市設有外籍和中國港臺地區的店長，他們薪酬遠遠高于中國內地籍的店長。因此在人力成本不斷高漲的情況下，外資超市面臨的成本壓力也比內資超市高出許多。這樣看來，外資超市不得不考慮轉變經營模式以及盈利模式的問題。

黃華軍(第一商業網CEO)

外企有先發優勢，但受政策影響大，其與當地政府的關系，對當地消費習慣的研究都會制約著外資超市的發展。而本土企業像華潤、物美等，經過一段時間的學習與成長后，也具備了強大的采購能力，之前說大賣場模式不行了，最終還是由本土企業做好了。